Une fois que les dirigeants ont une vision claire de la situation, avec une bonne séparation des flux et compréhension du comportement de leurs charges, il sera beaucoup plus aisé de prendre des mesures. Cela illustre finalement le 3e intérêt d’un cash forecast, le plus important de tous : agir !
Dans le cas d’un déficit temporaire, les décisions porteront sur la gestion de la transition, avec une priorisation des activités, notamment en fonction de leur profitabilité et impact sur la trésorerie. Certaines ressources ou projets seront ainsi réduits temporairement ou décalés. Il sera aussi vital d’aller chercher de l’aide pour se financer et de contrôler la situation de très près.
Le déficit constant pourra sans doute être résorbé en réduisant le besoin en fonds de roulement, notamment avec une optimisation de la gestion des stocks, un suivi plus accru sur les débiteurs et un contrôle plus fin des achats en général.
Le dernier cas (déficit croissant) est bien plus préoccupant. Il demande une réflexion cette fois-ci plus stratégique. Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Comment est-ce que le business model doit être ajusté ? Comment améliorer la génération de revenus et rendre les activités plus profitables ? Est-ce que les partenariats, les collaborations et les ressources sont les plus adaptés ? Cette situation, heureusement anticipée grâce à un Cash forecast, permettra de faire les changements de fond pendant qu’il en est encore temps.
