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Lionel Flueckiger

Les 5 profils pour une équipe financière stratégique

Les 5 profils pour une équipe financière stratégique

Les équipes financières veulent remplir des fonctions stratégiques au sein de leur organisation, mais de nouvelles recherches montrent que nombre d'entre elles ne développent pas les compétences nécessaires pour les remplir.

Où en est le département financier face aux défis des entreprises ?

Se basant sur le livre blanc présentant les résultats d’une enquête menée par la société de conseil aux entreprises CEB, Ken Tysiac constate que les équipes financières typiques sont faibles dans les compétences non techniques, paradoxalement celles qui comptent le plus.

Cette enquête menée auprès de plus de 2 200 professionnels de la finance dans plus de 75 entreprises mondiales a évalué les programmes de recrutement, de formation et de gestion des performances, et a demandé aux responsables financiers d’évaluer leurs subordonnés directs en fonction des 150 différents comportements du modèle. Il en ressort 5 principaux profils de compétences.

Les 5 profils de compétences

Les exécutants. Ces profils se distinguent par une forte expertise fonctionnelle et leur capacité à décomposer les problèmes en tâches gérables.

Les apprenants. Ces profils sont à la recherche d’un feedback sur leur propre performance et sur les opportunités d’amélioration. Ils demandent l’aide nécessaire en cas de besoin.

Les stratèges. Ces profils ont une grande compréhension du business et savent décortiquer les performances financières en termes d’indicateurs de valeur clés.

Les persuasifs. Ces profils savent formuler de manière claire des points de vue étayés et remettre en question des hypothèses Business. Ils savent également adapter et personnaliser leur style de communication.

Les bâtisseurs. Ces profils savent créer une vision et faire adhérer leurs pairs. Ils ont la capacité de développer des collaborateurs et des talents, ainsi que de déterminer des objectifs clés pour l’équipe.

Selon le livre blanc, les équipes financières les plus performantes possèdent davantage de stratèges, de persuasifs et de bâtisseurs. Ces équipes sont plus productives et plus susceptibles d’influencer les décisions stratégiques ainsi que de retenir les meilleurs collaborateurs.

Mais la plupart des équipes financières ont plus de faiseurs et d’apprenants, nous apprend l’enquête. « Elles manquent en fait de l’ensemble des aptitudes et des compétences qui vont vraiment permettre de prendre des décisions efficaces pour l’entreprise », a déclaré Kruti Bharucha, directrice principale de la recherche sur les questions de finances et de talents au CEB et co-auteur du livre blanc. « Ils ne seront donc pas en phase avec les besoins des entreprises, l’évolution des exigences du business, ainsi que la complexité accrue de leur environnement« .

Stratégies de recrutement et gestion des talents

Les responsables des finances ont perpétué le problème, a déclaré M. Bharucha, en continuant à développer les compétences de l’apprenant et de l’exécutant au détriment d’autres compétences. Elle décrit ci-dessous plusieurs stratégies de recrutement et de gestion des talents qui peuvent aider les services financiers à améliorer les compétences de bâtisseur, de stratège et de persuasif de leur équipe, qui sont fortement composées de traits de communication et de leadership.

1)  Demander aux candidats à un poste de faire une présentation. Les pratiques traditionnelles de recrutement dans les domaines de la finance et de la comptabilité reposent souvent sur le nombre de diplômes et de certifications, ainsi que sur des entretiens fonctionnels avec questions et réponses. Certaines entreprises progressistes tentent de trouver des compétences de leadership et de communication en demandant aux candidats de faire une présentation à l’équipe sur la base des informations qui leur sont données avant l’entretien. Cela permet d’évaluer la capacité des candidats à communiquer des idées complexes.

2)  Concentrez-vous sur la communication des candidats. Plutôt que de demander aux membres de l’équipe de noter les candidats en fonction de leurs capacités générales de communication, certaines grandes entreprises adoptent une approche plus ciblée. Elles divisent la communication en une dizaine de composantes et demandent aux membres de l’équipe d’évaluer les résultats des candidats pour chacune d’entre elles, a expliqué M. Bharucha. Cela permet une évaluation plus détaillée des compétences de communication des candidats.

3)  Se connecter avec les RH. Selon 63% des directeurs financiers interrogés, les départements des ressources humaines ne comprennent pas les rôles que les finances essaient de remplir.

Et 57% des directeurs des RH disent que les responsables du recrutement des finances ne comprennent pas le processus de recrutement. Les deux parties se rendent compte qu’il n’est pas normal que cette coupure persiste. Les finances prennent de plus en plus l’initiative de faire savoir aux RH quelles sont les compétences à rechercher dans la fonction.

4)  Commencez tôt avec les formations de leadership. Souvent, les entreprises attendent que leurs employés atteignent des postes de direction pour développer leurs compétences en matière de leadership. Selon Mme Bharucha : « Vous ne créez pas une réserve de leaders pour demain ». Une formation précoce au leadership peut aider à combler ce vide.

5)  L’encadrement en salle de classe. La formation traditionnelle en classe s’est avérée moins efficace que d’autres méthodes pour améliorer les compétences, selon Mme Bharucha. Le coaching individuel est une approche plus efficace pour améliorer les compétences, dit-elle, et elle préconise d’investir dans cette approche.

6)  Construire une équipe, pas des individus. Selon l’étude, seulement 1% des membres du personnel financier excellent dans les compétences de bâtisseur, de stratège et de persuasif. Ainsi, plutôt que d’essayer d’insuffler à chaque membre de l’équipe la combinaison parfaite de ces compétences il vaut mieux s’efforcer de distiller à l’équipe financière dans son ensemble un bon mélange de compétences, sans domination par des comportements d’apprenants et d’exécutants.

Conclusion

Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite...

Henry Ford

« La bonne unité d’analyse n’est plus l’individu » « Ce doit être l’équipe. Construisez-vous une équipe qui possède un ensemble équilibré de compétences ? Lorsque vous regardez votre équipe, avez-vous un ensemble de compétences bien équilibré, de sorte que vous avez des profils d’exécutants, mais aussi des profils de bâtisseurs et de stratèges ?

Avec le temps, les compétences individuelles peuvent se développer à mesure que les membres de l’équipe apprennent les uns des autres. Mais il est impératif que les équipes financières dans leur ensemble réunissent les compétences nécessaires pour apporter le savoir-faire stratégique que les entreprises recherchent.

En particulier, il est important d’intégrer les jeunes et les apprenants dans des programmes de leadership solides, car c’est ce dont les entreprises auront besoin à l’avenir.

« Il y a un risque réel que le faible développement des compétences nuise à la capacité des finances à s’asseoir à la table des discussions avec les partenaires de direction et aussi un risque réel qu’ils ne soient pas en mesure d‘influencer les décisions autant qu’ils le devraient ».

Article de Ken Tysiac publié en 2013 pour le magazine Financial Management, traduit et adapté de l’anglais par Lionel Flueckiger

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Le contrôle de gestion environnemental

Le contrôle de gestion environnemental !

Alors que les dirigeants de la planète se sont retrouvés cette année au Chili pour la COP25, en Suisse les entreprises se préoccupent aussi de développement durable. Face aux changements climatiques, la prise en compte des enjeux environnementaux dans la gestion des organisations s’est largement développée et aujourd’hui les sociétés sont de plus en plus nombreuses à agir.

Le CGE en substance

Les actions lancées sont multiples. Cela va de la gestion des déchets, à l’utilisation d’énergies renouvelables en passant par le choix de partenaires commerciaux responsables ou encore par la mise en œuvre d’une démarche Green IT. Les entreprises qui ont choisi de s’engager sur la voie de la durabilité et qui ont développé une stratégie environnementale ont besoin de s’assurer que celle-ci est correctement mise en œuvre. C’est dans ce contexte qu’intervient le contrôle de gestion environnemental (CGE).

Ce dernier peut s’appréhender comme une extension du contrôle de gestion traditionnel vers le management environnemental. L’approche du contrôle de gestion traditionnel est généralement axée sur la performance financière alors que le CGE se préoccupe des enjeux environnementaux et également des enjeux sociaux et éthiques. On appelle Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) la prise en compte de ces 3 préoccupations dans la stratégie d’entreprise. La RSE couvre par exemple la qualité des filières d’approvisionnement, le bien-être des salariés, leur santé, l’empreinte écologique, etc.

La principale mission du CGE est l’analyse de la performance environnementale et du processus RSE dans l’organisation. A l’aide de systèmes d’informations, le CGE mesure l’impact de l’entreprise sur l’environnement. Cet impact peut directement provenir du prélèvement de ressources naturelles (matières premières, énergie, eau, etc.) ou de rejets dans l’environnement (rejets de substances nocives dans les océans ou les rivières, de gaz polluants ou de gaz à effet de serre (GES) dans l’air, de matières dangereuses et polluantes dans la nature). Il s’agit d’identifier les activités les plus polluantes (production, transports, emballages, informatique, etc.) et de proposer les mesures adéquates pour les limiter au maximum. Différents indicateurs forment un tableau de bord environnemental, appelé aussi tableau de bord vert, et aident à l’élaboration d’un budget environnemental. Les indicateurs les plus utilisés concernent les émissions GES, la consommation énergétique, les émissions atmosphériques, les prélèvements et les rejets d’eau et les déchets non recyclables. Pour plus de pertinence, les données environnementales sont mises en rapport avec d’autres indicateurs comme le chiffre d’affaires, la quantité de produits fabriqués ou le nombre d’heures de travail.

En plus des travaux décrits précédemment, le CGE peut aussi intervenir dans l’analyse du cycle de vie (ACV). Cette démarche prend en compte l’impact environnemental du produit depuis l’extraction des matières premières ou l’utilisation de matières recyclées jusqu’au transport, à l’utilisation et à sa fin de vie (recyclage, réutilisation ou valorisation). Finalement, le CGE participe aussi aux décisions d’investissement de l’entreprise, lesquelles doivent être prises en considérant les aspects environnementaux en plus des critères financiers habituels.

Afin d’aider les entreprises à quantifier leurs émissions GES, il existe la comptabilité carbone. Cet outil permet à l’organisation d’avoir un état des lieux, sur une période donnée, de l’ensemble de ses émissions GES. La comptabilité carbone peut s’appliquer aux activités sous contrôle directe de l’entreprise mais peut aussi inclure les émissions des fournisseurs et des clients et parfois encore les émissions « amont », c’est-à-dire celles provenant de l’extraction, du transport et du traitement des matières premières. Dans le futur, cette comptabilité pourrait devenir obligatoire et servir de base pour la fiscalité environnementale.

Les entreprises qui souhaitent être guidées dans la mise en place d’un management environnemental peuvent suivre des programmes de certification (par exemple ISO 14001 ou EcoEntreprise). Ces certifications démontrent que la société dispose des procédures adéquates pour mesurer ses impacts environnementaux, les réduire et les gérer efficacement. Pour toute certification, un audit environnemental externe doit être effectué dans l’entreprise.

En conclusion

Quand souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d'autres des moulins...

Proverbe chinois

Au-delà des considérations écologiques, se préoccuper de durabilité amène un avantage compétitif à l’entreprise grâce aux économies réalisées et au gain d’efficience. C’est aussi un argument commercial que les sociétés doivent mettre en avant pour se démarquer de la concurrence, les consommateurs étant de plus en plus sensibles au développement durable.

Rebecca Salzmann

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La Balanced Scorecard, utile ou obsolète ?

La Balanced Scorecard
Boussole fiable ou obsolète ?

Au temps où la technologie prend le pas sur les modèles d’organisation, il est normal de penser que la Balanced Scorecard (BSC) fait pâle figure avec ses principes un peu désuets et son utilisation sporadique et inégale. Elle s’affiche moins sexy que la digitalisation et ses applications qui nous promettent de booster la performance des entreprises ou celles redéfinissant les nouveaux types de management menant au succès. La différence vient peut-être du niveau de profondeur à laquelle cet outil est ancré.
Elle est soit plébiscitée par les uns et décriée par les autres. Encore faut-il pouvoir se retrouver au milieu de ce maelström, car il y a pour sûr autant d’expérience que de sociétés ayant osé franchir le pas.

1

De quoi parlons-nous ?

Dans les années 90, Robert Kaplan et David Norton, tous deux issus de la Harvard Business School, lancèrent le concept de la Balanced Scorecard (appelé aussi tableau de bord prospectif en français). Tous deux étaient partis du constat que les entreprises ne mesuraient leur performance que sur des aspects purement financiers. Ce qui engendrait une perte considérable de pertinence. Leur idée fut donc d’intégrer des notions non financières pour palier à ces dérives. Ils abordèrent leur concept en le structurant en 4 axes (ou piliers) distincts, à savoir la finance, les clients, les processus internes et l’apprentissage. Chaque axe répondant à un besoin bien spécifique.
L’axe finance devenant de facto une résultante des autres piliers. 
Cet axe n’est pas influençable en soi
mais n’est que la finalité de toute l’activité drainée en amont.

2

Les rôles de la Balanced Scorecard

La BSC possède 4 rôles importants et il s’avère de bien les prendre en considération lors de l’implémentation :

Souvent plus facile à dire qu’à faire, c’est pourtant une activité primordiale à toute stratégie : synthétiser et traduire cette vision en objectifs concrets et opérationnels. Un CEO me confiais récemment que son objectif était d’atteindre une qualité supérieure de 25% par rapport à ceux de ses concurrents. Bien qu’extrêmement concret pour lui, cet objectif demeurait flou pour la plupart de ses subordonnés. Sur quel axe travailler ? Comment quantifier la qualité ? etc..
Il est donc impératif de pouvoir décortiquer cette vision et la rendre plus « digeste » et compréhensive pour tous les échelons de l’organisation. Il est également judicieux de pouvoir déterminer les facteurs de réussite.

La Balanced Scorecard a également pour but de fédérer un consensus motivant au sein du management. Cela peut paraître évident, mais ce n’est malheureusement pas toujours le cas.

Le second but est bien évidemment de faire connaître sa stratégie au sein de son organisation. En tant que dirigeant votre stratégie vous sera limpide. Normal, vous la ressassez, l’affinez, l’ajustez depuis des mois, voire des années. Mais posez-vous la question de savoir si tous vos collaborateurs sont en phase avec cette vision ? De quelle manière la communiquez-vous, avec quelle parcimonie ? Et dans quelle transparence ?

La BSC est un outil permettant de distiller ces informations stratégiques au travers de l’organisation et de pouvoir ainsi mobiliser vos troupes dans la bonne direction. En arrivant à lier votre stratégie à long terme avec des objectifs individuels à court terme, vous optimiserez encore plus vos effets de levier. Vous permettrez à chaque employé(e) de devenir acteur et partie prenante de votre aventure. Car il ou elle trouvera le moyen de contribuer par sa performance à celle de l’entreprise.

A chaque outil, processus son rôle ! La BSC doit pouvoir vous aiguiller dans la planification de vos activités et de vos ressources. Une fois encore, la BSC doit pouvoir lier la vision à long terme avec des objectifs à court terme. Trop de fois encore, le budget se transforme en discussion stratégique et perd ainsi de son efficience et de son utilité première. Il n’est pas du rôle du budget annuel de déterminer le besoin en ressources stratégiques mais de les utiliser à bon escient. Une bonne vision, une stratégie efficace doit être discutée en amont. Les grands axes de priorité se doivent également d’être pilotés par la stratégie (le Business Plan) et non pas par le budget. Cela amènera de la transparence et de la sérénité au sein des départements, trop souvent confrontés à un changement drastique et perpétuel de leurs priorités. Un peu de chaos oui, mais avec parcimonie.

La BSC doit pouvoir répondre à ces 2 questions fondamentales :

  1. Ma stratégie est-elle la bonne ?

  2. L’implémentation de ma stratégie est-elle efficace ?

Bien construite, une BSC doit pouvoir faciliter l’apprentissage stratégique, fournir des feedbacks réguliers et qualitatifs MAIS également de pouvoir contrôler la stratégie. Une vision stratégique ne sera jamais parfaite. Mais c’est justement à force de faire et de refaire ces boucles d’amélioration que celle-ci deviendra plus robuste et plus performante. Il en est de même pour les collaborateurs qui pourront mesurer le chemin accompli et se sentir pleinement investi dans leur fonction.

3

Les indicateurs de performance (KPIs)

Ils sont en quelque sorte les voyants qui vont venir alimenter votre tableau de bord. D’où l’importance cruciale de bien les définir et de les adapter à la stratégie. Un indicateur mal calibré même très positif ne contribue pas à la stratégie. Au contraire, il engendrera des efforts inutiles dans la mauvaise direction. Dès lors, faire bien quelque chose d’inutile ne le rend pas important!
Connecting the dots !
Voilà à quoi doivent ressembler ces indicateurs !

Pour qu’un indicateur soit pertinent sa définition doit être claire et comprise de tous ! Il est nécessaire de déterminer son unité de mesure, sa valeur cible, son évolution historique et si possible sa valeur chez les concurrents. Mais sur quelle base de comparaison ? Est-ce dans l’absolu ? Par rapport à une cible prédéfinie ? Ou par rapport à son évolution au fil du temps ? Il est également judicieux de mentionner les actions à entreprendre pour arriver à l’objectif.

On distingue 2 types d’indicateurs. La BSC devrait pouvoir comporter un mix équilibré des 2 !

  • Les indicateurs retardés (lagging indicators) qui nous racontent comment l’organisation s’est comportée dans le passé;
  • Les indicateurs avancés ou prédictifs (leading indicators) qui nous permettent d’anticiper la performance future.

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Le TOP 3 des erreurs fréquentes

Partons du postulat que la stratégie est claire.
Les erreurs d’implémentation se suivent et se ressemblent. Voici le TOP 3 des erreurs classiques à éviter à tout prix pour déployer toute la puissance de votre BCS :

Le manque d’engagement du Top Management

Il y a de nombreuses raisons qui pousseront une direction à créer une Balanced Scorecard et bien souvent le travail demandé et l’implication de tout le management ne sont pas totalement anticipés. Il s’agit là d’un véritable projet d’entreprise. Cela demande de la disponibilité, de la méthode, du temps, du temps et encore du temps. Il est estimé qu’une période de 6 mois à 2 ans soit nécessaire pour une implémentation réussie et un usage adéquat. Ne le sous-estimez pas !
Souvent, l’initiative germe dans l’esprit du financier et peine à se trouver un écho au sein de la direction. Il se peut que ce soit par manque de conviction, d’intérêt ou de communication.

Sans alliance forte, sans soutien managérial, votre projet n’ira pas plus loin qu’une voiture sans essence sur une route déserte. Il s’essoufflera et disparaîtra.

Sans engagement du management personne ne verra l’intérêt de le nourrir!

Ne pas lier Humain et performance

Malheureusement, la culture des silos est encore bien présente dans bon nombre d’entreprises. Je le dis et le répète, la BSC est un projet d’entreprise et non pas un objectif individuel du contrôleur de gestion dont dépendra son bonus de fin d’année. La performance de l’entreprise sans l’aspect Humain ne mènera nulle part. Tout comme l’humain n’ira pas plus loin sans notion de performance. Il est donc fondamental de marier ces 2 aspects pour amener un changement durable. Nous parlions plus haut de digitalisation, et là encore sans stratégie claire, efficace et rodée, nous aurions tort de penser que la digitalisation des outils sera la réponse à tous les problèmes. Il ne reste qu’un des pans de la solution et entrera dans une dynamique plus globale, mais chaque chose en son temps. L’humain et la performance sont le socle de ces fondations ! 

Des KPIs hors sujet

La BSC doit pouvoir insuffler un vent de changement. Voilà pourquoi les indicateurs « historiques » ne sont pas toujours les plus indiqués pour démarrer. Certes, il est plus facile de partir sur des indicateurs connus et éprouvés. Mais sont-ils réellement en lien avec la stratégie ? Partir d’une feuille blanche au niveau stratégique s’avère souvent bien plus efficace avant de les décorréler dans les différentes strates de l’organisation. La définition des indicateurs reste un exercice crucial dans le projet où il faudra prendre en compte les notions stratégiques et non plus seulement opérationnelles. Jouer le chef d’orchestre implique une bonne maîtrise du business mais également de grandes connaissances comportementales. Ceci afin de débloquer les sentiments de crainte ou d’ego. Pour résumer : moins d’indicateurs et plus de pertinence ! LESS IS MORE !

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En conclusion

Le leadership requiert 2 choses: Une vision du monde qui n'existe pas encore et la capacité à la communiquer.

Simon Sinek

Fort de mes 15 années d’expérience en gestion financière et en outils de pilotage, je n’ai pas trouvé à ce jour de modèle plus complet et plus fiable servant à la fois d’outil d’évaluation de la performance, de puissant cadre organisationnel et d’apprentissage continu. Mais il s’avère pour cela de bien pouvoir déjouer les pièges de son implémentation et ne jamais cesser de travailler sur son amélioration. A mon sens, il est indispensable que les entreprises se dotent d’un langage commun, et pour cela la BSC est un outil redoutable, si utilisé à bon escient. Il permet de rassembler autour d’une stratégie, d’une vision, tous les acteurs et pointer leur attention vers un but commun.
Et là nous ne parlons plus uniquement de performance mais de responsabilisation, de développement personnel et de motivation collective.
A vous de juger !

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