Budgétiser les charges de personnel

Budgétiser les charges de personnel

Étant donné que c'est le poste no1 des coûts de la majorité des PME, un peu de détail pour gagner en fiabilité dans la planification ne fera pas de mal. Mais comment s'y prendre avec méthode ? Nous illustrons dans cet article une méthodologie simple et solide permettant de budgétiser à moindre frais les charges de personnel, que vous soyez 10 ou 250 collaborateurs. Même si vous êtes une grande entreprise et que vous optez pour un logiciel de planification, la méthodologie reste clé !

1. Organisation

Comment organiser et structurer la budgétisation des charges du personnel tout en étant efficace, et surtout sans oublier ou se tromper dans les charges ?

Pour les sociétés de services, ces charges représentent la majorité des coûts, parfois jusqu’à plus de 80%. C’est donc une composante majeure à maîtriser dans votre budget et un peu de précision ne lui feront pas de mal. Pour les sociétés industrielles, si les produits comportent une forte valeur ajoutée locale, alors la proportion des charges de personnel sera également conséquente dans le compte de résultat.

Rappelons avant tout qu’avant tout budget, vous devriez avoir un « cadrage », qui permet de définir les objectifs macro de la société et notamment un nombre estimatif d’EPT (Equivalent Plein Temps) requis pour l’année suivante. Ce cadrage provient en général d’un plan stratégique à 3 ou 5 ans.

Ensuite, pour obtenir une planification dite « driver-based », on recherche à faire évoluer les chiffres en fonction d’un inducteur, ici : les EPT.

Finalement, pour structurer vos calculs, il est pratique de se baser soit sur les comptes s’ils sont suffisamment détaillés, soit sur les rubriques clés dans le cas contraire, tels que :

Salaires bruts
13e salaires
Frais de représentation
Salaires variables
Bonus
Charges employés
Charges employeur
Allocations familiales

Le fichier que vous allez créer fera varier vos charges essentiellement en fonction de vos EPT, soit la planification budgétaire de votre capacité.

Dans cette première étape conceptuelle, vous décidez si vous désirez inclure ou séparer le calcul des salaires variables et bonus. Compte tenu du fait qu’ils sont dépendants d’autres facteurs (par exemple, le chiffre d’affaires et le résultat opérationnel), il peut s’avérer plus pratique de les budgéter séparément tout en prenant garde d’inclure aussi les charges sociales employeur.

Si vous décidez de les inclure dans votre modèle, alors il faut prendre en compte que votre modèle devra inclure plusieurs inducteurs : les EPT et les facteurs de performance influençant les salaires variables et bonus (chiffre d’affaires par exemple).

2. Structurer et construire votre budget

Si comme la majorité des entreprises vous budgétez à l’aide d’Excel, voici la structure que nous recommandons et que nous avons mise en place dans notre template disponible à la vente pour nos clients.

Paramètres

Cet onglet contient vos hypothèses pour toute la société ainsi que les taux de chaque assurance avec les seuils et plafonds. Il sera aussi utile d'insérer les jours / heures travaillées si vous désirez calculer les taux horaires de chaque personne (coûts partiels).

Collaborateurs

Il est indispensable de lister toutes les informations par collaborateures/trice : salaire mensuel à 100%, genre, département, catégorie (admin, production, temporaire, etc..), taux d'activité, 13e (oui / non), allocation(s) enfant(s), frais de représentation, augmentation spécifique, plan LPP, etc. Il faut également veiller à insérer les nouvelles positions.

Planning des capacités

C'est le plus facile. Il faut récupérer automatiquement la liste des collaborateur et planifier les taux d'activité (EPT / FTE) par mois. C'est un onglet très visuel et pratique à l'usage du responsable du budget.

Budget

On passe à l'étape la plus détaillée et difficile. Une fois que nous avons toutes les hypothèses, les données individuelles et les effectifs planifiés, nous sommes en mesure de calculer l'ensemble des charges par compte / rubrique et d'en faire une synthèse mensualisée.

3. Mettre en œuvre

Une fois le modèle budgétaire terminé (template), il convient de le tester et de faire une première simulation avec les données connues.

S’il donne satisfaction, alors vous êtes prêt pour conduire les entretiens en interne avec vos cadres et vos collaborateurs/trices. En un rien de temps, vous pourrez simuler l’impact d’une variation d’effectif (EPT) et inclure l’arrivée de nouveaux collaborateurs/trices.

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Attention ! Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite.

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1. Le jardinier

Le jardinier arrose son budget de sorte que buissons et petits arbustes donnent à leur tour de nouvelles pousses. Ils ne les désirent pas vraiment mais chaque pousse représente une demande telle qu’une formation, un séminaire, du matériel …

Bref il s’agit d’un soutien financier que le jardinier justifiera astucieusement et pendant ce temps, avant même que vous ne vous en rendiez compte, le jardin est devenu une forêt.

Travailler à réduire son budget est épuisant et c’est ainsi que le jardinier obtient toujours ce qu’il veut avec son budget.

2. Le chirurgien

Le chirurgien a l’air sinistre. Il vient de sortir de la salle d’opération où il a pratiqué une intervention chirurgicale de grande envergure avec un budget limité. On peut presque voir les taches de sang sur ses vêtements, l’épuisement dans ses yeux.

« Le patient n’en peut plus », dit-il d’une voix grave. « J’ai tout coupé jusqu’à l’os nu. Plus de chirurgie pourrait endommager les organes vitaux. »

Il se lance dans les détails de l’opération, expliquant les coupes faites dans les demandes de ses collaborateurs et vous montrant les radiographies de ses chiffres. Lorsque vous suggérez que vous pouvez encore voir quelques zones qui doivent être coupées, il vous avertit que si vous faites ces coupes, il ne sera pas responsable de l’incapacité de son service à atteindre ses objectifs.

3. Le chasseur de canards

Le chasseur de canards est un expert en leurres. Il utilise ses connaissances pour vous tromper. Quels canards sont réels et lesquels sont des faux dans son budget ?

Un de ces leurres peut être un cas complexe pour un nouveau projet coûteux ; un autre peut être une idée irréaliste pour améliorer un produit ou un service existant. La stratégie du chasseur de canards consiste à vous rendre si intrigué par la complexité et les détails réalistes de ses leurres que vous oublierez de vous intéresser à ses véritables programmes. Si vous ne faites pas attention, vous pourriez passer toute une après-midi à parler de ses leurres plutôt que de vous atteler à l’analyse des canards de son budget que vous voulez abattre.

Mais son plan se retourne contre vous si vous devenez vous-même un chasseur de canards sophistiqué. Vous ne serez pas impressionné par ses leurres. Au lieu de cela, vous les ignorerez et vous examinerez ses autres programmes avec plus de rigueur.

4. L'entrepreneur

« Des capitaux ! » s’exclame l’entrepreneur. « J’ai besoin de capitaux pour faire fonctionner mon département. Je peux le faire avec le bon type d’investissement et le support du Management !

L’entrepreneur, généralement un jeune cadre, est plein d’énergie et de positivisme : il a du cran, il est audacieux et il innove. Il a de l’audace et est innovant. Il présente des tableaux, des graphiques et des projections qui montrent comment, avec un petit de capital de départ, il peut atteindre des objectifs fantastiques. « Nous allons faire un carton », dit-il. « C’est notre grande chance de montrer ce dont nous sommes capables. Nous allons révolutionner l’industrie. Talent, dynamisme, enthousiasme. Nous avons tout ce qu’il faut. Tout ce dont nous avons besoin, c’est de quelques francs supplémentaires. »

Cela semble bien, mais ses programmes sont généralement basés sur des idées non testées et des approches inhabituelles. S’il échoue, vous pouvez vous attendre à ce qu’il hausse les épaules et vous rappelle qu’il vous a prévenu que cette proposition était très risquée.

L’entrepreneur n’est pas toujours un jeune cadre de l’entreprise. Parfois, un cadre plus âgé, sur le point de prendre sa retraite. Il compte sur votre sympathie. « C’est ma dernière chance », plaide-t-il. « Laissez-moi montrer à tout le monde ce dont je suis capable. »

5. Le bon soldat

Lorsque le bon soldat entre en scène, il se met en phase avec les politiques et les objectifs de l’entreprise. Il se réclame de la stricte obéissance à vos ordres dans la préparation de son budget.

« Monsieur », dit-il, « ce plan de bataille est le strict minimum, selon vos ordres. Je peux remplir mes fonctions avec cela et rien de moins. Monsieur ».

En vous remettant son plan de bataille et en vous saluant, il dit qu’il vous laissera décider de le modifier une fois que vous aurez vu les plans de bataille de tous les autres chefs de division. Il agite le drapeau de la compagnie, jure une loyauté sans failles et ajoute : « Monsieur, je continuerai du mieux que je peux, quelle que soit la destination finale de mon budget ». Merci, Monsieur ».

Comme tout général veut qu’un bon soldat comme celui-ci dépende, vous pouvez être tenté de vous fier à son jugement et de lui donner l’argent qu’il demande. Ne le faites pas. S’il a une quelconque expérience de la bataille du budget, il a généreusement gonflé sa demande.

6. Le joueur

Il y a un air totalement impénétrable. Son visage de poker est parfait, illisible, et ses yeux ne reflètent pas ce qu’il pense vraiment. Il participe à ce jeu parce que les enjeux sont élevés et qu’il est prêt à prendre de gros risques pour gagner.

« Réduisez mon budget et je démissionne », menace-t-il.

Il parie que vous ne découvrirez pas son bluff. Si vous parvenez à rester calme face à une telle intimidation, sa confiance risque de s’effondrer. Si vous ne le faites pas, il risque de remporter le jackpot.

7. Le noyé potentiel

Le noyé potentiel présente son budget avec un regard paniqué. « On va se noyer pour la dernière fois ! » dit-il, le souffle coupé. « Lancez-nous un gilet de sauvetage avant qu’il ne soit trop tard. Nous avons besoin de plus d’argent pour garder la tête hors de l’eau. »

Le noyé potentiel tente de vous faire sentir que vous l’avez mis dans cette situation parce que vous avez été froid dans le passé. Son département a toujours été sous-financé, dit-il, et il le prouve en comparant son budget avec celui d’autres départements. « Nous ne pouvons pas atteindre nos objectifs sans une aide conséquente. Et nous en avons besoin maintenant ! »

Face à un appel aussi urgent, il est difficile de ne pas lui tendre la main. Après tout, vous êtes tout là haut et sec. Peut-être que cette fois, il a vraiment besoin d’un financement supplémentaire.

8. Le bon gars

Le bon gars est le plus rare de tous les personnages, quelqu’un qui pense exactement ce qu’il dit. Son sourire est authentique. Ses prévisions budgétaires semblent exactes et ne contiennent pas de chiffres farfelus ou d’idées bizarres. Il est discret dans la description des réalisations de l’année dernière et direct sur les problèmes de son service.

« J’ai fait de mon mieux », conclut-il, « je peux pratiquement garantir qu’il n’y a pas de gras dans mon budget ».

Le problème ici n’est pas que vous devez voir à travers un rôle qu’il joue. Il faut plutôt avoir le courage de croire en son honnêteté. Si vous réduisez son budget arbitrairement, vous pourriez le transformer en un noyé potentiel, un vrai. Votre meilleure chance est de vous fier à votre instinct et d’accepter ses demandes.

9. Le sauveur

« Je ne suis pas ici pour parler de petites économies pour mon département », dit le Sauveur sans ambages. Puis il vous regarde droit dans les yeux et sa voix s’élève. « Je veux parler du sauvetage de toute l’entreprise ! »

Alors qu’il s’échauffe, le discours du Sauveur devient passionné, chargé d’émotion. Il parle des réalisations passées de son département et de ses projections pour l’avenir. « Notre département », dit-il d’une voix tremblante, « ne se contentera pas de tenir le coup, mais fournira suffisamment de bénéfices pour porter l’ensemble de l’entreprise si une catastrophe devait frapper ailleurs ».

Il se tait. « Mais dans notre travail désintéressé, nous avons besoin de soutien, de beaucoup de soutien. » Cela signifie généralement beaucoup d’argent. À première vue, il semble que le Sauveur ait pris le poids d’une lourde croix, sauvant ainsi l’entreprise et tout le reste. Mais il vient d’essayer de vous en faire porter une plus lourde : Il sous-entend que si vous n’approuvez pas son budget comme demandé, vous mettez en péril l’avenir de l’entreprise.

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L’utilité d’un Cash Forecast

Finance d'entreprise / Par Olivier Doléans

L’utilité d’un Cash Forecast

05/12/2020
Olivier Doléans

Les prévisions de cash : anxiogène ou bouffée d'air ? Voyons ce qui se cache derrière les mouvements de trésorerie et comment tirer profit d'un cash forecast pour limiter les risques.

Pourquoi faire un Cash forecast ?

Parce que c’est vital ! Le cash, c’est le nerf de la guerre, l’oxygène qui circule dans les veines de votre entreprise. Il est donc indispensable de savoir quand activer la pompe et quel muscle nourrir. Vous allez découvrir ci-dessous que le cash est bien vivant dans votre entreprise.

1. Le comportement du cash

Derrière le cash, se cachent des « flux » et leurs comportements sont très différents les uns des autres. Il est indispensable de les distinguer pour mieux les canaliser. Nous allons nous concentrer essentiellement sur la catégorie des flux opérationnels.

Certains flux sont d’humeur très variable. Cela dépend de la météo. Quand les affaires sont au beau fixe, les charges comme le thermomètre, tout monte : les revenus, les charges variables et même parfois une part des charges que l’on croyait pourtant fixes. Vous avez ouvert le robinet et la trésorerie va donc temporairement un peu s’évaporer avant d’en récolter les fruits. Heureusement, c’est vrai dans le sens inverse et on marquera ici le 1er intérêt d’un cash forecast : anticiper ! Il est plus facile de prévoir les effets saisonniers et économiques sur la trésorerie quand on connaît pour chaque domaine ou produit, la saisonnalité des revenus et la proportion de coûts variables.

D’autres flux sont de prime à bord, plus routiniers, plus fixes. En cas de crise économique, c’est ceux qui font le plus mal. Et pourtant il est important de nuancer différentes attitudes de ces flux. Il y a les réguliers intransigeants, tels que les loyers, licences et salaires des employés. Gare à vous si vous les oubliez ! D’autres se font plus discrets mais tout aussi exigeants, avec un rappel trimestriel des charges sociales. Certains évasifs, attendront plutôt l’anniversaire du contrat de mariage signé pour votre bien, on pense bien sûr aux assurances. Et finalement, il reste tout de même un grand nombre de charges plus pernicieux, des charges discrétionnaires dont on pourrait se passer et d’autres, qui petit à petit, ont fait leur nid. Nous ne sommes pas sûrs du comportement de ces derniers, ils sont devenus indispensables à certains produits et les mettre de côté est un véritable casse-tête pour les affaires.

On marquera ici le 2e intérêt d’un cash forecast : comprendre et choisir judicieusement ! En effet, il est plus facile de faire des choix lorsque l’on peut mesurer le poids et l’impact cash de chacune de ces charges et la contrebalancer avec les recettes.

2. Le profilage

Une fois le Cash forecast établi, il est fort utile de tirer une courbe. Vous identifierez ainsi rapidement la situation et votre besoin.

Est-ce temporaire ? Si tel est le cas, un crédit à court terme sera une solution.

Est-ce durable ? Est-ce qu’il s’agit de financer dans ce cas le besoin en fonds de roulement ? Les dirigeants seront amenés à se questionner sur les facteurs qui permettent de réduire le besoin en fonds de roulement.

Ou finalement, est-ce durable et croissant ? Dans ce cas, aucun crédit et aucune amélioration du fonds de roulement ne serait y répondre. La réflexion sera plus profonde et portera notamment sur le modèle d’affaires (business model) de l’entreprise.

Déficit temporaire

Déficit durable et constant

Déficit durable et croissant

3. Recadrage

Une fois que les dirigeants ont une vision claire de la situation, avec une bonne séparation des flux et compréhension du comportement de leurs charges, il sera beaucoup plus aisé de prendre des mesures. Cela illustre finalement le 3e intérêt d’un cash forecast, le plus important de tous : agir !

Dans le cas d’un déficit temporaire, les décisions porteront sur la gestion de la transition, avec une priorisation des activités, notamment en fonction de leur profitabilité et impact sur la trésorerie. Certaines ressources ou projets seront ainsi réduits temporairement ou décalés. Il sera aussi vital d’aller chercher de l’aide pour se financer et de contrôler la situation de très près.

Le déficit constant pourra sans doute être résorbé en réduisant le besoin en fonds de roulement, notamment avec une optimisation de la gestion des stocks, un suivi plus accru sur les débiteurs et un contrôle plus fin des achats en général.

Le dernier cas (déficit croissant) est bien plus préoccupant. Il demande une réflexion cette fois-ci plus stratégique. Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Comment est-ce que le business model doit être ajusté ? Comment améliorer la génération de revenus et rendre les activités plus profitables ? Est-ce que les partenariats, les collaborations et les ressources sont les plus adaptés ? Cette situation, heureusement anticipée grâce à un Cash forecast, permettra de faire les changements de fond pendant qu’il en est encore temps.

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Cash is king ! 3 raisons de se focaliser sur le cash.

Finance d'entreprise / Par Olivier Doléans

Cash is king ! 3 raisons de se focaliser sur le cash.

04/09/2020
Olivier Doléans

S'il y a une formule à retenir en gestion financière d'entreprise, c'est bien "Cash is king". C'est valable pour toutes les sociétés, peu importe leur but ou leur secteur d'activité.

Comment définir le montant idéal ?

Il n’y a pas plus propice que la pandémie Covid-19 pour se rendre compte à quel point, la trésorerie est le nerf de la guerre. Mais doit-on disposer d’une trésorerie importante pour couvrir un arrêt d’activité net de plusieurs mois lié à une crise aussi extraordinaire ?

Certainement pas ! Financer ses activités coûte, parfois 3 à 4 % d’intérêts aux PMEs. Alors il est bien normal que les entreprises n’aient pas autant de liquidités. Le bon niveau de trésorerie ne se définit pas sur la base de ratios comptables. Ils sont certes utiles pour un premier diagnostic, mais il convient également de prendre en compte le futur envisagé par les dirigeants, et notamment les objectifs stratégiques.

Prenons 3 raisons qui vous permettront de définir un niveau de trésorerie adéquat :

Comment définir la trésorerie de son entreprise ?

La trésorerie, tout en haut à gauche de votre bilan (pour les entreprises suisses) se constitue du tiroir caisse, des avoirs en banque ou à la poste, mais aussi tout ce qui est équivalent à de la trésorerie, tels que des titres et placements que vous pouvez immédiatement liquider.

À noter : quand nous faisons une analyse de la santé financière et des liquidités d’une entreprise, nous prenons en compte tout le fonds de roulement, en incluant les créances-clients, les stocks et les dettes-fournisseurs.

1. Parer aux imprévus

Avant tout, la trésorerie doit permettre d’amortir quelques chocs, sans chambouler l’activité principale. Qu’il s’agisse de retards de paiement des clients, de retours-clients, de retards dans les livraisons ou dans l’avancement de projets, tout ceci fait partie de l’activité de l’entreprise, du « business as usual ».

Pour autant, les activités de l’entreprise ne sont pas uniquement dépendantes de la trésorerie disponible. On s’intéresse plutôt au Fonds de roulement net (FRN), qui inclut 3 postes supplémentaires : les créances-clients, les dettes-fournisseurs et les stocks. Analyser le Fonds de roulement permet de mieux comprendre l’impact des activités opérationnelles sur la trésorerie.

En cas de ralentissement économique, le manque de trésorerie ne se fera pas sentir immédiatement. Si l’entreprise prend des mesures anticipées, avec par exemple les RHT, une grande partie des coûts de production seront réduits et ajustés à l’activité. Les créances-ouvertes seront suivies de plus près pour être reçues au plus vite et finalement le stock existant permettra d’honorer les commandes en cours.

D’où l’importance, de toujours maintenir un prévisionnel de trésorerie (cash forecast), afin d’établir rapidement le niveau de liquidité des mois à venir, tout en ayant une vision claire sur les entrées et sorties de trésorerie !

2. Pour accélérer et croître

Si l’entreprise a le vent en poupe, avec une augmentation des commandes, de nouveaux clients ou projets, on pourrait penser que tout va au mieux et que la liquidité ne sera pas un problème.

Et pourtant, c’est précisément en croissance, que certaines sociétés se sont retrouvées en faillite. Illustré plus haut avec un ralentissement économique, nous avons mentionné qu’il faudrait quelques semaines ou mois avant que le manque de cash se fasse ressentir. Dans le cas de la croissance, c’est exactement l’effet inverse qui se produit. L’entreprise doit s’approvisionner davantage (et payer), produire plus (encore payer), livrer (et encore payer), stocker (attendre), facturer (encore attendre) et même encore parfois réclamer avant de pouvoir finalement … encaisser. La route est longue.

Si seulement c’était le seul problème de la croissance, une ligne de crédit suffirait. Mais malheureusement, en pratique on observe souvent une augmentation des charges fixes, à l’encontre de toute logique économique qui voudrait plutôt voir apparaître des économies d’échelle. Si l’entreprise n’a pas mis en place une gestion analytique des marges, alors la croissance sera une porte ouverte à de nouvelles inefficiences, qui ont un impact parfois immédiat sur le cash !

3. Pour être serein et saisir de nouvelles opportunités

Quand le business va.. tout va. Il n’y a pas plus rassurant qu’un compte bancaire bien fourni pour dormir sereinement et s’octroyer quelques plaisirs partagés en équipe, sous le prétexte d’activités « Team Building ».

Il est bien connu que le succès attire le succès. Il est fort probable que l’entrepreneur de cette jolie réussite soit à l’affut de nouvelles opportunités, ou qu’elles se présentent à lui. Le moment venu, il est certain que cet entrepreneur sera tenté de se lancer dans un développement stratégique. Il sera alors important de juger de la pertinence et de la rentabilité de l’investissement, notamment grâce à une analyse …. des cash flow futurs.

Dans ce contexte, la trésorerie disponible n’aura donc aucun impact sur la décision. Par contre une fois le feu vert donné, le Directeur financier devra chercher un financement optimal. C’est à ce moment précis, qu’une trésorerie saine rassurera bien des investisseurs et organismes financiers, dont votre cher banquier.

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Astuces Excel pour la Gestion

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Nous illustrons ici quelques fonctionnalités d’Excel très pratiques, souvent sous-utilisées en gestion d’entreprise.

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La rentabilité d’une PME

Finance d'entreprise / Par Olivier Doléans

07/11/2019
Olivier Doléans

Connaître la rentabilité de son entreprise est important. Mais comment utiliser cet indicateur dans le pilotage ? Comment le rendre utile pour améliorer réellement le ROI ?

Est-ce qu'un ratio de rentabilité peut être important pour le pilotage ?

À première vue, l’indicateur seul donne peu d’éclairage. En réalité, le ratio est une synthèse d’informations clés, que les dirigeants suivent régulièrement sans même le savoir, parfois d’instinct. Ainsi, il y a donc bien un moyen de rendre cet indicateur utile et même très utile en le rapprochant du quotidien.

Illustrons ces 5 étapes à l’aide d’un exemple concret :

1. Choisir l’analyse de rentabilité désirée et sélectionner le capital au bilan.
2. Prendre le bénéfice adéquat au compte de résultat.
3. Calculer la rentabilité.
4. Décomposer le ratio en indicateurs utiles.
5. Mieux contrôler la rentabilité.

ROI, ROCE, ROE, ROA, C'est quoi ?

Le ROI (Return On Investment) mesure la rentabilité générale des actifs investis et est très proche du ROA (Return on Assets) qui considère le total des actifs de l’entreprise.

Les analystes préfèrent le ROCE (Return On Capital Employed) qui prend en considération plus précisément le capital qui a permis la création d’un bénéfice. CE ratio mesure toujours la rentabilité économique entière de l’entreprise.

Quant au ROE (Return on Equity), ce ratio mesure la rentabilité des fonds propres investis, sous l’angle de vue d’un actionnaire.

1. Quel capital pour quelle analyse ?

La rentabilité n’est ni plus ni moins qu’un bénéfice comparé à un capital. Certes, mais quel chiffre prendre dans les comptes ? Afin de bien choisir, il faut faire la distinction entre deux possibilités :

mesurer la rentabilité économique de l'entreprise (ROCE)

La rentabilité économique de l'entreprise est tirée des capitaux propres investis par les actionnaires et des capitaux étrangers (emprunts). Plus ou moins identique au capital total sauf qu'il faut exclure la trésorerie qui dort, les investissements qui n'ont rien à voir avec le business (des placements par exemple) ainsi que les dettes non rémunérées, comme les dettes-fournisseurs. Ainsi on obtient le capital employé qui servira à calculer le ROCE (Return On Capital Employed).

mesurer la rentabilité des Fonds Propres (FRP)

C'est la rentabilité pour l'actionnaire qui est recherchée ici avec le ROE (Return on Equity). Il convient de prendre en compte uniquement les fonds propres, soit le capital-actions, les réserves et les bénéfices reportés.

2. Quel bénéfice prendre en compte ?

Pour la rentabilité des Fonds Propres (RFP), il suffit de prendre le Résultat net, déjà réduit des intérêts payés sur les capitaux étrangers (dettes).

Par contre pour la rentabilité économique (ROCE), on souhaite mesurer le retour sur le capital employé dans les opérations et indépendamment de la source de financement (fonds propres ou fonds étrangers).

Ainsi il faut exclure deux éléments de l’analyse :

Les intérêts financiers

Ils ne sont pas un facteur de performance opérationnelle, mais plutôt une conséquence de votre choix de structure de financement. C’est donc à traiter séparément ;

Les produits et charges non opérationnelles

Tout ce qui n’est pas usuel ou nécessaire à votre activité doit être exclu de l’analyse. Qu’ils soient « extraordinaires », les fruits d’un placement ou d’un immeuble qui n’abrite ni votre production, ni votre centre administratif, ils sont à mettre de côté.

Vous pouvez donc prendre l’EBIT et calculer le bénéfice opérationnel après impôts avec la formule EBIT x (1 – taux fiscal).

3. Caculer la rentabilité

Faites vous aussi le calcul de votre ROCE en suivant notre exemple.

Marge Ebit après impôts: CHF 49.6k

C’est votre marge opérationnelle dans votre compte de résultat (disons CHF 62K), réduite de l’impôt, arrondi ici à 20% pour l’exemple, soit CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K. Ce montant est AVANT intérêts financiers et autres éléments extraordinaires ou fruits d’activités annexes (revenus de placement par exemple).

Capital employé : CHF 1'650K

soit la somme de :
+ Actifs immobilisés CHF 1’500k
+ Stocks : CHF 150k
+ Créances-clients (débiteurs) : CHF 100k
– dettes à court terme (fournisseurs, etc..) : –CHF 100k

Vous rapprochez votre résultat avec les capitaux. Ils faut donc exclure les capitaux des activités annexes, tels que les placements financiers et les immeubles qui ne sont pas dans vos opérations.

Calculer le ROCE : 3%

soit 49.6/1’650 * 100 = 3%.

Attention, il faut normalement prendre la valeur moyenne des capitaux de la période analysée, en général la moyenne sur 2 années.

4. Décomposer le ratio en indicateurs utiles

Comme dans toute analyse, pour maîtriser et donc contrôler, il faut comprendre.
Et le plus simple est de désagréger ce ratio en blocs indépendants. Cet indicateur peut se scinder en 2 axes clés en gestion d’entreprise :

La rotation des capitaux (ROTC) : l'efficience

Le ratio ROTC mesure le bon usage des capitaux, soit la capacité à générer du Chiffre d'affaires grâce aux investissements. C'est un ratio d'efficience. Vu que ces dépenses nécessitent directement une sortie de cash, les dirigeants sont en général très regardant sur les dépenses d'investissements. En ayant la main sur le robinet, le décisionnaire se demande si c'est une bonne dépense et surtout si cela va générer plus de chiffre d'affaires. Et c'est une excellente question, car plus il y a de chiffre d'affaires avec le même capital, plus il "tourne" ce capital ... ce que les financiers appellent la "rotation". Si une société génère CHF 2Mio de chiffre d'affaires avec un capital de CHF 1Mio, alors ce dernier tourne 2x en une année. Plus l'indicateur ROTC s'élève, meilleur sera la rentabilité.

La rentabilité du Chiffre d'affaires (RCA) : la performance

Le ratio RCA chiffre la capacité à générer du profit. Faire du chiffre, c'est bien ! Toutefois, s'il n'en reste rien, à quoi bon ! Tous les dirigeants regardent sans exception le résultat opérationnel en % du chiffre d'affaires. Malheureusement peu de PMEs le "track" régulièrement. Disons-le franchement, les clôtures semestrielles voire annuelles sont une catastrophe en gestion de la performance !

Reprenons notre exemple de cette société qui génère 3% de rendement avec un Capital employé de CHF 1’650k et un Chiffre d’affaires disons de CHF 1Mio :

Rotation des capitaux (ROTC) : 0.61 (1'000k / 1'650k)

Chiffre d’affaires net : CHF 1’000k
Capital employé : CHF 1’650K

Rentabilité du chiffre d'affaires (RCA) = 5%

EBIT après impôts : CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K sur un Chiffre d’affaires de CHF 1’000k.

Vérification : 0.61 x 4.96% = 3 %

Si vous ne vous êtes pas trompé en chemin,
vous devriez retrouver votre ROCE multipliant le ROTC par le RCA

5. Mieux contrôler la rentabilité

Séparer ces deux axes est très important :
ils ne se pilotent pas du tout de la même manière !

Maintenir ces 2 axes séparés dans la décision, c’est être malin ! L’un est plutôt stratégique (investissements), l’autre plutôt opérationnel et donc le fruit d’un apprentissage quotidien.

Les investissements doivent générer des flux de trésorerie futurs ET un rendement exigé.
À défaut d’un rendement suffisant, il vaudrait peut-être mieux placer l’argent ailleurs. Le contrôle se fait en amont ! Une fois la décision prise, le résultat arrivera dans les comptes.

la rentabilité du Chiffre d’affaires quant à elle, est l’indicateur le plus courant et le plus suivi.
Par contre, pour mieux contrôler la trajectoire de cette valeur, il vaut mieux aussi décomposer ce ratio en blocs plus fins, plus maîtrisable, afin de dénicher les pépites et les opportunités d’une part, les points d’amélioration (pour ne pas dire les gaspillages) d’autre part.

Quelques pistes de réflexion pour aller plus loin :

Analyser le seuil de rentabilité de vos produits afin de comprendre comment ils contribuent à la couverture des charges fixes ;
Identifier un "mix" favorable afin d'orienter vos équipe de vente sur les bon produits, canaux ou autre segment ;
Analyser les flux opérationnels ayant le plus d'impact financier dans votre marge brute et prioriser vos projets ;
Calculer le coût des rebuts, réduire leurs impacts et prévenir d'autres gaspillages dans vos processus ;
Identifier les produits avec une rotation de stock plus lente ou générant des risques d'obsolescence plus importants ;
Optimiser le suivi des créances pour réduire les provisions et risques réels d'impayé ;
Adapter la gestion des investissements aux ambitions à moyen et long terme, notamment avec une roadmap ;
Mettre en place une gouvernance des investissements, avec une véritable mesure de la création de valeur (donc avec rendement) en amont de l'investissement. La "VAN" et le "TRI" sont des mesures très utilisées en entreprise ;
Construire un modèle d'évaluation de vos investissements pour mesurer les risques, avec par exemple une analyse de la sensibilité ou encore le délai de récupération de l'argent investi ;
Suivre les bénéfices de l'ensemble de vos projets. Certains gagnent, certains perdent, mais dans l'ensemble, le portefeuille doit délivrer la valeur attendue.

Vous aimeriez comparer votre ROCE avec des plus grands ?

lien

Bonne idée ! C’est possible avec ce lien à droite. Bien que les données datent un peu, on y retrouve une belle synthèse des différences sectorielles ! Car si vous êtes dans un secteur très capitalistique (télécommunications, technologies, énergie, …), vous avez meilleur temps d’avoir un bon rendement sur le chiffre d’affaires !!

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Inauguration

Actualité / Par Olivier Doléans

L’inauguration de nos bureaux de Neuchâtel

Ce jeudi 4 juillet fut l’occasion de célébrer avec notre réseau, nos partenaires, nos collègues et anciens collègues l’ouverture de notre bureau de Neuchâtel.

Il a fait chaud, bien chaud ! On a sorti les ventilateurs, les glaçons, les boissons fraîches et « trinqué » sous l’œil avisé de Coluche qui nous rappelle : Je ne suis ni pour, ni contre, bien au contraire !

Ce ne sont pas moins de 100 m2 qui nous permettent d’accueillir tous nos clients et nos partenaires, tant que pour du conseil, des ateliers-formation ou simplement pour partager un verre ou un café.

Ce fut un moment de retrouvaille et l’occasion une fois de plus de rigoler.

En conclusion, rien de tel que cette citation à gauche d’Aznavour, que Benjamin Geiser met magnifiquement en lumière dans ses peintures de caractère.

Un grand merci à Benjamin Geiser pour ses œuvres ! http://www.bengeiser.ch

Passez-nous voir !

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Sous-performance : stratégie ou exécution ?

Gestion d'entreprise / Par Olivier Doléans

Une stratégie optimiste qui surmonte les difficultés est enthousiasmante. Cependant si les chiffres ne sont pas au rendez-vous, le constat s’impose : la performance n’est pas délivrée !

" Les entreprises ne concrétisent que 63% de la valeur potentielle de leur stratégie en raison de failles et de défauts dans la planification et l’exécution. "

Les cahiers de la Harvard Business Review, Le must de la stratégie, Harvard Business Review France, 2016 Ed. Prismas. Tweet

Stratégie ou exécution ? Comment savoir si les 37% manquants sont dus à une mauvaise planification ou une mauvaise exécution ? Est-ce dû à l’Humain, aux processus, aux compétences, aux outils ?

Pire ! Imaginons que toute la valeur du plan stratégique se déploie dès la 2e année. La 1ère année étant le démarrage, elle est prudente et se poursuit pas une accélération sur les années suivantes … le phénomène de la crosse de hockey étant plus ou moins amplifié selon la profil du dirigeant. Le danger dans un tel scénario est de rémunérer copieusement la Direction pour sa sur-performance la 1ère année et d’inciter à reconduire le même schéma d’année en année. L’entreprise affiche certes une croissance pluriannuelle, mais qui est peut-être en finalité très loin du plan stratégique. La sous-performance devient chronique.

N’est-elle pas le fruit de l’organisation en place dans ce scénario ? Sur quoi agir ? Les compétences, processus, outils, les gens ? Quelles sont les méthodologies qui peuvent garantir que la performance sera orchestrée de manière intelligente et collective ? Quelles solutions appliquez-vous dans votre entreprise ? Quelles sont celles qu’appliquent d’autres dirigeants ?

Listons quelques pistes de solutions

1

Faire le lien entre la stratégie et l’exécution

C’est du leadership certes, mais il y a des méthodes et outils qui facilitent le travail. Mettre en place une planification stratégique formelle sur 3 ou 5 ans en est une.

2

Chiffrer votre vision stratégique une fois les hypothèses convenues

Chiffrer les revenus par produit ou métier en répondant à ces deux questions « Quelle évolution réaliste auront les prix du marché et quelles sont nos ambitions de part de marché ? » valent 100 fois un taux de croissance basé sur l’historique !

3

Contrôler aussi la performance vs. plan stratégique

Quelle est la performance des directeurs par rapport au « business plan » original ? Au-delà de la rémunération, il en va de leur carrière et c’est un facteur de motivation souvent supérieur.

4

Distancer la planification stratégique du processus budgétaire

Ce dernier déterminant des objectifs de performance individuels, rémunérés, les biais sont forts, nombreux et politiques. Le plan stratégique fixe le cadre budgétaire, il n’est plus question de stratégie durant les budgets. Ce n’est pas le bon format, pas le bon moment, pas le bon état d’esprit.

5

Se donner les moyens de réussir et définir les ressources en amont

La chasse aux coûts sans vision stratégique est un désastre. C’est contre-productif et cela brise le message clair de la Direction sur ses ambitions. A chaque ambition, se donner les moyens de gagner. C’est un MUST !

La valeur créée par le conseil d’administration

Actualité, Gestion d'entreprise / Par Olivier Doléans

Quelle valeur créée le Conseil d’administration ?

La CVCI organisait en début de mois, une soirée sur la valeur créée par le Conseil d’administration (lien). Fort intéressant et instructif ! Voici ce qui nous a marqué.

M. Broggini présentait sa vision et les défis auxquels il fait face dans son rôle de Président du Conseil d’administration de la Fédération des Coopératives Migros (FCM). Il a exprimé son inquiétude face à la montée en puissance d’une concurrence digitale qui capturent des parts de marchés aux entreprises suisses, parfois sans avoir un pied sur le territoire ! Impossible d’ignorer Zalando.

Il est plus que jamais judicieux d’apprendre et d’innover. Et pourtant le débat qui allait suivre en fin de soirée, fut sur… l’alcool, la Charte Migros et l’application des principes fondateurs de Gottlieb Duttweiler. Il y a plus d’un siècle, l’alcool était déjà un problème qui tenait à cœur la société. Nous le voyons dans l’article de Kathrin Ammann (ci-dessous), avec la pancarte qui clame que « La bière rend gros, bête et paresseux » … peut-être … mais est-ce vraiment la priorité ? Qu’en est-il des transformations et disruptions capables de faire disparaître tout un métier en quelques clics. Hier encore, nous pouvions lire dans Le Temps, la proposition de Pascal Broulis d’adapter les assurances sociales à notre nouvelle économie.

65% des écoliers d’aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore.

Les politiques en parlent et proposent des solutions ! Mais ça ne suffit pas ! Entrepreneurs, indépendants ou employés, tous vont très probablement devoir se repositionner. Apprendre à travailler avec des nouveaux outils, à délivrer les services sous une autre forme, à traiter et interpréter plus d’informations, à collaborer en réseau … La connaissance sera clé dans la distribution des cartes. Alors les questions qui me semblent légitimes de poser à nos dirigeants d’entreprises sont :

Que ferait un Gottlieb Duttweiler aujourd’hui ?
Qu’allez-vous faire pour la société et vos collaborateurs ?
Combien allez-vous investir en formation de 2018 à 2020 ?
Que doivent apprendre les collaborateurs par eux-même et comment l’entreprise les soutient ?

N’est-ce pas en réalité une nécessité pour rester dans la course, que de former et d’apprendre ? C’est dans tous les cas une chance à toute entreprise de renouer avec son contrat social, de mettre derrière soi les plans sociaux, les débats historiques et finalement de réunir les deux mondes à une seule vision : faire de la Suisse un acteur fort dans l’ère digitale avec des professionnels entreprenants et compétents.

Olivier Doléans

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Attention ! Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite.

1. Le jardinier

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Comment définir le montant idéal ?

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On gagne un temps précieux

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Valeur cible

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Est-ce qu'un ratio de rentabilité peut être important pour le pilotage ?

1. Quel capital pour quelle analyse ?

mesurer la rentabilité économique de l'entreprise (ROCE)

mesurer la rentabilité des Fonds Propres (FRP)

2. Quel bénéfice prendre en compte ?

3. Caculer la rentabilité

4. Décomposer le ratio en indicateurs utiles

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5. Mieux contrôler la rentabilité

Séparer ces deux axes est très important : ils ne se pilotent pas du tout de la même manière !

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