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Olivier Doléans

Négociation budgétaire : “Games people play”

Avec un peu d’expérience des budgets, vous avez certainement rencontré différents types de négociateurs. Il vous est peut-être même arrivé de vous retrouver dans des situations incongrues, que vous n’auriez pas imaginé, qui a remis en cause votre croyance ou encore donné du fil à retordre.

Oui ??! Peut-être faisiez-vous face à un redoutable négociateur. 

Ne vous faites plus avoir ! Découvrez les 9 tactiques classiques utilisées par les dirigeants, mise en scène de manière humoristique par Sigmund G. Gingsburg dans “Negotiating Budgets : Game people play.” (lien).

Attention ! Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite.

Votre équipe MyFinancePartner

le jardinier

Le jardinier 2

Le jardinier arrose son budget de sorte que buissons et petits arbustes donnent à leur tour de nouvelles pousses. Ils ne les désirent pas vraiment mais chaque pousse représente une demande telle qu'une formation, un séminaire, du matériel ...

Bref il s'agit d'un soutien financier que le jardinier justifiera astucieusement et pendant ce temps, avant même que vous ne vous en rendiez compte, le jardin est devenu une forêt.

Travailler à réduire son budget est épuisant et c'est ainsi que le jardinier obtient toujours ce qu'il veut avec son budget.

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le chirurgien

Le chirurgien

A suivre ...

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Le chasseur de canards

Le Chasseur de canards

A suivre ...

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L'entrepreneur

L'entrepreneur

A suivre ...

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Le bon soldat

Le bon soldata

A suivre ...

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Le joueur

Le joeur contrat tiny

A suivre ...

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le noyé potentiel

Le noyé

A suivre ...

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Le bon gars

Le bon gars

A suivre ...

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Le sauveur

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A suivre ...

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Nous illustrons ici quelques fonctionnalités d’Excel très pratiques, souvent sous-utilisées en gestion d’entreprise.

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La rentabilité d’une PME

Les PMEs se moquent de connaître la rentabilité !

1/ Un ratio basé sur un bilan comptable, pour mesurer la rentabilité de l'entreprise ? Absurde !

C’est vrai ! La valeur du bilan et notamment le Capital-actions ne représente pas du tout le chemin parcouru, la création de produits, la mise en place d’outils et la force de vente, qui ensemble ont permis à la société d’acquérir de la clientèle … et finalement de construire une marque ! Tout cela n’apparaît pas au bilan.

2/ Ce ratio de rentabilité ne donne pas de piste d'amélioration !

C’est faux ! À première vue, l’indicateur seul donne peu d’éclairage. Cependant, cet indicateur cache en réalité des informations clés que les dirigeants suivent régulièrement sans même le savoir, ou alors d’instinct. Ainsi, il y a donc bien un moyen de rendre cet indicateur utile et même très utile en le rapprochant du quotidien.

Allons-y par étape avec des explications concrètes !

1. la rentabilité par rapport à quoi ?

Ce n’est ni plus ni moins que les bénéfices comparés à un Capital. Certes, mais lequel dans mes comptes ? Afin de bien choisir, il faut faire la distinction entre trois possibilités :

Ce qui par simplicité est représenté par le total de votre bilan. Ainsi le Bénéfice / Total du bilan = ROA (Return On Asset)

Plus ou moins identique au capital total sauf qu’il faut exclure le “cash qui roupille”, les investissements qui n’ont rien à voir avec le business (des placements par exemple) ainsi que les dettes non rémunérées, comme les fournisseurs. Déjà que ces derniers financent une partie de vos activités, faut pas pousser .. Ainsi on obtient le bénéfice / Capital employé = ROCE (Return On Capital Employed).

Intéressant également car c’est la rentabilité pour l’actionnaire qui est recherchée ici avec le ROE (Return on Equity). Si vous avez du financement externe, le calculer vous sera utile. En effet, la rentabilité des fonds propres varie en fonction de l’endettement, ce que les financiers mesurent avec l’effet de levier. Mais laissons ce sujet spécifique de côté.

2. Quel bénéfice ou marge prendre en considération ?

Quand il est question d’améliorer la performance, il faut cibler, se concentrer sur l’essentiel et sur ce que vous pouvez influencer. Ainsi le plus simple consiste déjà à exclure deux éléments de l’analyse :

Ils ne sont pas un facteur de performance opérationnelle, mais plutôt une conséquence de votre choix de structure de financement. C’est donc à traiter séparément ;

Tout ce qui n’est pas usuel ou nécessaire à votre activité doit être exclu de l’analyse. Qu’ils soient “extraordinaires” ou les fruits annexes d’un placement ou d’un immeuble qui n’abrite pas votre production ou centre administratif, ils sont à mettre de côté.

En bref pour le bénéfice, prenez la marge , soit le résultat opérationnel après impôts, mais avant les coûts de financement.

3/ A vous de jouer !

Calculez votre ROCE en suivant notre exemple :

C’est votre marge opérationnelle dans votre compte de résultat (disons CHF 62K), réduite de l’impôt, arrondi ici à 20% pour l’exemple, soit CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K. Ce montant est AVANT intérêts financiers et autres éléments extraordinaires ou fruits d’activités annexes (revenus de placement par exemple).

soit la somme de :
+ Actifs immobilisés CHF 1’500k
+ Stocks : CHF 150k
+ Créances-clients (débiteurs) : CHF 100k
dettes à court terme (fournisseurs, etc..) : CHF 100k

Vous rapprochez votre résultat avec les capitaux. Ils faut donc exclure les capitaux des activités annexes, tels que les placements financiers et les immeubles qui ne sont pas dans vos opérations.

soit 49.6/1’650 * 100 = 3%.

Attention, il faut normalement prendre la valeur moyenne des capitaux de la période analysée, en général la moyenne sur 2 années.

4/ Et ensuite ? Comment l'améliorer ?

Tout le monde a intérêt à voir cet indicateur s’améliorer.
Vous, votre banquier, vos investisseurs, vos colllaborateurs, tout le monde.
Plus il est haut, meilleure sera la santé de l’entreprise, sa capacité a financer de nouvelles activités mais aussi à prévoir des réserves pour les ralentissements.

Certes … mais comment ?

Comme dans toute analyse, pour maîtriser et donc contrôler, il faut comprendre.
Et le plus simple est de désagréger ce ratio en blocs indépendants. Cet indicateur peut se scinder en 2 axes clés en gestion d’entreprise :

La rotation des capitaux (ROTC)

Le ratio ROTC mesure le bon usage des capitaux, soit la capacité à générer du Chiffre d’affaires grâce aux investissements.
Vu que ces dépenses nécessitent directement une sortie de cash, les dirigeants sont en général très regardant sur les dépenses d’investissements. En ayant la main sur le robinet, le décisionnaire se demande si c’est une bonne dépense et surtout si cela va générer plus de chiffre d’affaires. Et c’est une excellente question, car plus il y a de chiffre d’affaires avec le même capital, plus il “tourne” ce capital … ce que les financiers appellent la “rotation”. Si une société génère CHF 2Mio de chiffre d’affaires avec un capital de CHF 1Mio, alors ce dernier tourne 2x en une année. 
Plus l’indicateur ROTC s’élève, meilleur sera la rentabilité.

La rentabilité du Chiffre d'affaires (RCA)

Le ratio RCA chiffre la capacité à générer du profit. Faire du chiffre, c’est bien ! Toutefois, s’il n’en reste rien, à quoi bon !
Tous les dirigeants regardent sans exception le résultat opérationnel en % du chiffre d’affaires. Malheureusement peu de PMEs le “track” régulièrement. Disons-le franchement, les clôtures semestrielles voire annuelles sont une catastrophe en gestion de la performance !

Représentons notre exemple de cette société qui génère 3% de rendement avec un Capital employé de CHF 1’650k et un Chiffre d’affaires de CHF 1Mio :

Capital CHF 1'650k

Chiffre d'affaires CHF 1'000k

EBIT 10%

Chiffre d’affaires net : CHF 1’000k
Capital employé : CHF 1’650K

 

EBIT après impôts : CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K sur un Chiffre d’affaires de CHF 1’000k.

Si vous ne vous êtes pas trompé en chemin,
vous devriez retrouver votre ROCE multipliant le ROTC par le RCA

Séparer ces deux axes est très important :
ils ne se pilotent pas du tout de la même manière !

Les investissements doivent générer des flux de trésorerie futurs ET un rendement exigé.
Il est bien connu que le temps c’est de l’argent ! À défaut d’un rendement suffisant, il vaudrait peut-être mieux placer l’argent ailleurs.
Et sachez que cela se calcule et s’anticipe ! Une fois la décision prise, le résultat arrivera dans les comptes !

la rentabilité du Chiffre d’affaires quant à elle, est l’indicateur le plus courant et le plus suivi.
Par contre, pour mieux contrôler la trajectoire de cette valeur, il vaut mieux aussi décomposer ce ratio en blocs plus fins, plus maîtrisable, afin de dénicher les pépites et les opportunités d’une part, les points d’amélioration (pour ne pas dire les gaspillages) d’autre part.

Félicitations !


Vous êtes parti de très haut avec cet indicateur ROCE a priori abstrait, mais pourtant très IMPORTANT.

Il synthétise la performance de votre pilotage et vous comprenez désormais ses deux grands sous-jacents à piloter ! Maintenir ces 2 axes séparés dans la décision, c’est être malin ! L’un est plutôt stratégique (investissements), l’autre plutôt opérationnel et donc le fruit d’un apprentissage quotidien.

Vous aimeriez comparer votre ROCE avec des plus grands ?

Bonne idée ! C’est possible avec ce lien à droite. Bien que les données datent un peu, on y retrouve une belle synthèse des différences sectorielles ! Car si vous êtes dans les télécommunications, un secteur très capitalistique (investissement réseau !), vous avez meilleur temps d’avoir un bon rendement sur le chiffre d’affaires !!

5/ Quelques idées pour aller plus loin ...

  • Analyser le seuil de rentabilité de vos produits afin de comprendre comment ils contribuent à la couverture des charges fixes ;
  • Identifier un "mix" favorable afin d'orienter vos équipe de vente sur les bon produits, canaux ou autre segment ;
  • Analyser les flux opérationnels ayant le plus d'impact financier dans votre marge brute et prioriser vos projets ;
  • Calculer le coût des rebuts, réduire leurs impacts et prévenir d'autres gaspillages dans vos processus ;
  • Identifier les produits avec une rotation de stock plus lente ou générant des risques d'obsolescence plus importants ;
  • Optimiser le suivi des créances pour réduire les provisions et risques réels d'impayé ;
  • Adapter la gestion des investissements aux ambitions à moyen et long terme, notamment avec une roadmap ;
  • Mettre en place une gouvernance des investissements, avec une véritable mesure de la création de valeur (donc avec rendement) en amont de l'investissement. La "VAN" et le "TRI" sont des mesures très utilisées en entreprise ;
  • Construire un modèle d'évaluation de vos investissements pour mesurer les risques, avec par exemple une analyse de la sensibilité ou encore le délai de récupération de l'argent investi ;
  • Suivre les bénéfices de l'ensemble de vos projets. Certains gagnent, certains perdent, mais dans l'ensemble, le portefeuille doit délivrer la valeur attendue.

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Inauguration

L’inauguration de nos bureaux de Neuchâtel

Ce jeudi 4 juillet fut l’occasion de célébrer avec notre réseau, nos partenaires, nos collègues et anciens collègues l’ouverture de notre bureau de Neuchâtel.

Il a fait chaud, bien chaud ! On a sorti les ventilateurs, les glaçons, les boissons fraîches et “trinqué” sous l’œil avisé de Coluche qui nous rappelle : Je ne suis ni pour, ni contre, bien au contraire !

Ce ne sont pas moins de 100 m2 qui nous permettent d’accueillir tous nos clients et nos partenaires, tant que pour du conseil, des ateliers-formation ou simplement pour partager un verre ou un café.

Ce fut un moment de retrouvaille et l’occasion une fois de plus de rigoler.

En conclusion, rien de tel que cette citation à gauche d’Aznavour, que Benjamin Geiser met magnifiquement en lumière dans ses peintures de caractère.

Un grand merci à Benjamin Geiser pour ses œuvres ! http://www.bengeiser.ch

Passez-nous voir !

Votre équipe MyFinancePartner

Sous-performance : stratégie ou exécution ?

Une stratégie optimiste qui surmonte les difficultés est enthousiasmante. Cependant si les chiffres ne sont pas au rendez-vous, le constat s’impose : la performance n’est pas délivrée !

Stratégie ou exécution ? Comment savoir si les 37% manquants sont dus à une mauvaise planification ou une mauvaise exécution ? Est-ce dû à l’Humain, aux processus, aux compétences, aux outils ?

Pire ! Imaginons que toute la valeur du plan stratégique se déploie dès la 2e année. La 1ère année étant le démarrage, elle est prudente et se poursuit pas une accélération sur les années suivantes … le phénomène de la crosse de hockey étant plus ou moins amplifié selon la profil du dirigeant. Le danger dans un tel scénario est de rémunérer copieusement la Direction pour sa sur-performance la 1ère année et d’inciter à reconduire le même schéma d’année en année. L’entreprise affiche certes une croissance pluriannuelle, mais qui est peut-être en finalité très loin du plan stratégique. La sous-performance devient chronique.

N’est-elle pas le fruit de l’organisation en place dans ce scénario ? Sur quoi agir ? Les compétences, processus, outils, les gens ? Quelles sont les méthodologies qui peuvent garantir que la performance sera orchestrée de manière intelligente et collective ? Quelles solutions appliquez-vous dans votre entreprise ? Quelles sont celles qu’appliquent d’autres dirigeants ?

Listons quelques pistes de

1

Faire le lien entre la stratégie et l’exécution

C’est du leadership certes, mais il y a des méthodes et outils qui facilitent le travail. Mettre en place une planification stratégique formelle sur 3 ou 5 ans en est une.

2

Chiffrer votre vision stratégique une fois les hypothèses convenues

Chiffrer les revenus par produit ou métier en répondant à ces deux questions « Quelle évolution réaliste auront les prix du marché et quelles sont nos ambitions de part de marché ? » valent 100 fois un taux de croissance basé sur l’historique !

3

Contrôler aussi la performance vs. plan stratégique

Quelle est la performance des directeurs par rapport au “business plan” original ? Au-delà de la rémunération, il en va de leur carrière et c’est un facteur de motivation souvent supérieur. 

4

Distancer la planification stratégique du processus budgétaire

Ce dernier déterminant des objectifs de performance individuels, rémunérés, les biais sont forts, nombreux et politiques. Le plan stratégique fixe le cadre budgétaire, il n’est plus question de stratégie durant les budgets. Ce n’est pas le bon format, pas le bon moment, pas le bon état d’esprit.

5

Se donner les moyens de réussir et définir les ressources en amont

La chasse aux coûts sans vision stratégique est un désastre. C’est contre-productif et cela brise le message clair de la Direction sur ses ambitions. A chaque ambition, se donner les moyens de gagner. C’est un MUST ! 

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La valeur créée par le conseil d’administration

Quelle valeur créée le Conseil d’administration ?

La CVCI organisait en début de mois, une soirée sur la valeur créée par le Conseil d’administration (lien). Fort intéressant et instructif ! Voici ce qui nous a marqué.

M. Broggini présentait sa vision et les défis auxquels il fait face dans son rôle de Président du Conseil d’administration de la Fédération des Coopératives Migros (FCM). Il a exprimé son inquiétude face à la montée en puissance d’une concurrence digitale qui capturent des parts de marchés aux entreprises suisses, parfois sans avoir un pied sur le territoire ! Impossible d’ignorer Zalando.

Il est plus que jamais judicieux d’apprendre et d’innover. Et pourtant le débat qui allait suivre en fin de soirée, fut sur… l’alcool, la Charte Migros et l’application des principes fondateurs de Gottlieb Duttweiler. Il y a plus d’un siècle, l’alcool était déjà un problème qui tenait à cœur la société. Nous le voyons dans l’article de Kathrin Ammann (ci-dessous), avec la pancarte qui clame que « La bière rend gros, bête et paresseux » … peut-être … mais est-ce vraiment la priorité ? Qu’en est-il des transformations et disruptions capables de faire disparaître tout un métier en quelques clics. Hier encore, nous pouvions lire dans Le Temps, la proposition de Pascal Broulis d’adapter les assurances sociales à notre nouvelle économie.

65% des écoliers d’aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore.

Les politiques en parlent et proposent des solutions ! Mais ça ne suffit pas ! Entrepreneurs, indépendants ou employés, tous vont très probablement devoir se repositionner. Apprendre à travailler avec des nouveaux outils, à délivrer les services sous une autre forme, à traiter et interpréter plus d’informations, à collaborer en réseau … La connaissance sera clé dans la distribution des cartes. Alors les questions qui me semblent légitimes de poser à nos dirigeants d’entreprises sont :

  • Que ferait un Gottlieb Duttweiler aujourd’hui ?
  • Qu’allez-vous faire pour la société et vos collaborateurs ?
  • Combien allez-vous investir en formation de 2018 à 2020 ?
  • Que doivent apprendre les collaborateurs par eux-même et comment l’entreprise les soutient ?

N’est-ce pas en réalité une nécessité pour rester dans la course, que de former et d’apprendre  ?  C’est dans tous les cas une chance à toute entreprise de renouer avec son contrat social, de mettre derrière soi les plans sociaux, les débats historiques et finalement de réunir les deux mondes à une seule vision : faire de la Suisse un acteur fort dans l’ère digitale avec des professionnels entreprenants et compétents.

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