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Finance d’entreprise

Le contrôle de gestion environnemental

Le contrôle de gestion environnemental !

Alors que les dirigeants de la planète se sont retrouvés cette année au Chili pour la COP25, en Suisse les entreprises se préoccupent aussi de développement durable. Face aux changements climatiques, la prise en compte des enjeux environnementaux dans la gestion des organisations s’est largement développée et aujourd’hui les sociétés sont de plus en plus nombreuses à agir.

Le CGE en substance

Les actions lancées sont multiples. Cela va de la gestion des déchets, à l’utilisation d’énergies renouvelables en passant par le choix de partenaires commerciaux responsables ou encore par la mise en œuvre d’une démarche Green IT. Les entreprises qui ont choisi de s’engager sur la voie de la durabilité et qui ont développé une stratégie environnementale ont besoin de s’assurer que celle-ci est correctement mise en œuvre. C’est dans ce contexte qu’intervient le contrôle de gestion environnemental (CGE).

Ce dernier peut s’appréhender comme une extension du contrôle de gestion traditionnel vers le management environnemental. L’approche du contrôle de gestion traditionnel est généralement axée sur la performance financière alors que le CGE se préoccupe des enjeux environnementaux et également des enjeux sociaux et éthiques. On appelle Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) la prise en compte de ces 3 préoccupations dans la stratégie d’entreprise. La RSE couvre par exemple la qualité des filières d’approvisionnement, le bien-être des salariés, leur santé, l’empreinte écologique, etc.

La principale mission du CGE est l’analyse de la performance environnementale et du processus RSE dans l’organisation. A l’aide de systèmes d’informations, le CGE mesure l’impact de l’entreprise sur l’environnement. Cet impact peut directement provenir du prélèvement de ressources naturelles (matières premières, énergie, eau, etc.) ou de rejets dans l’environnement (rejets de substances nocives dans les océans ou les rivières, de gaz polluants ou de gaz à effet de serre (GES) dans l’air, de matières dangereuses et polluantes dans la nature). Il s’agit d’identifier les activités les plus polluantes (production, transports, emballages, informatique, etc.) et de proposer les mesures adéquates pour les limiter au maximum. Différents indicateurs forment un tableau de bord environnemental, appelé aussi tableau de bord vert, et aident à l’élaboration d’un budget environnemental. Les indicateurs les plus utilisés concernent les émissions GES, la consommation énergétique, les émissions atmosphériques, les prélèvements et les rejets d’eau et les déchets non recyclables. Pour plus de pertinence, les données environnementales sont mises en rapport avec d’autres indicateurs comme le chiffre d’affaires, la quantité de produits fabriqués ou le nombre d’heures de travail.

En plus des travaux décrits précédemment, le CGE peut aussi intervenir dans l’analyse du cycle de vie (ACV). Cette démarche prend en compte l’impact environnemental du produit depuis l’extraction des matières premières ou l’utilisation de matières recyclées jusqu’au transport, à l’utilisation et à sa fin de vie (recyclage, réutilisation ou valorisation). Finalement, le CGE participe aussi aux décisions d’investissement de l’entreprise, lesquelles doivent être prises en considérant les aspects environnementaux en plus des critères financiers habituels.

Afin d’aider les entreprises à quantifier leurs émissions GES, il existe la comptabilité carbone. Cet outil permet à l’organisation d’avoir un état des lieux, sur une période donnée, de l’ensemble de ses émissions GES. La comptabilité carbone peut s’appliquer aux activités sous contrôle directe de l’entreprise mais peut aussi inclure les émissions des fournisseurs et des clients et parfois encore les émissions « amont », c’est-à-dire celles provenant de l’extraction, du transport et du traitement des matières premières. Dans le futur, cette comptabilité pourrait devenir obligatoire et servir de base pour la fiscalité environnementale.

Les entreprises qui souhaitent être guidées dans la mise en place d’un management environnemental peuvent suivre des programmes de certification (par exemple ISO 14001 ou EcoEntreprise). Ces certifications démontrent que la société dispose des procédures adéquates pour mesurer ses impacts environnementaux, les réduire et les gérer efficacement. Pour toute certification, un audit environnemental externe doit être effectué dans l’entreprise.

En conclusion

Quand souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d'autres des moulins...

Proverbe chinois

Au-delà des considérations écologiques, se préoccuper de durabilité amène un avantage compétitif à l’entreprise grâce aux économies réalisées et au gain d’efficience. C’est aussi un argument commercial que les sociétés doivent mettre en avant pour se démarquer de la concurrence, les consommateurs étant de plus en plus sensibles au développement durable.

Rebecca Salzmann

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La Balanced Scorecard, utile ou obsolète ?

La Balanced Scorecard
Boussole fiable ou obsolète ?

Au temps où la technologie prend le pas sur les modèles d’organisation, il est normal de penser que la Balanced Scorecard (BSC) fait pâle figure avec ses principes un peu désuets et son utilisation sporadique et inégale. Elle s’affiche moins sexy que la digitalisation et ses applications qui nous promettent de booster la performance des entreprises ou celles redéfinissant les nouveaux types de management menant au succès. La différence vient peut-être du niveau de profondeur à laquelle cet outil est ancré.
Elle est soit plébiscitée par les uns et décriée par les autres. Encore faut-il pouvoir se retrouver au milieu de ce maelström, car il y a pour sûr autant d’expérience que de sociétés ayant osé franchir le pas.

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De quoi parlons-nous ?

Dans les années 90, Robert Kaplan et David Norton, tous deux issus de la Harvard Business School, lancèrent le concept de la Balanced Scorecard (appelé aussi tableau de bord prospectif en français). Tous deux étaient partis du constat que les entreprises ne mesuraient leur performance que sur des aspects purement financiers. Ce qui engendrait une perte considérable de pertinence. Leur idée fut donc d’intégrer des notions non financières pour palier à ces dérives. Ils abordèrent leur concept en le structurant en 4 axes (ou piliers) distincts, à savoir la finance, les clients, les processus internes et l’apprentissage. Chaque axe répondant à un besoin bien spécifique.
L’axe finance devenant de facto une résultante des autres piliers. 
Cet axe n’est pas influençable en soi
mais n’est que la finalité de toute l’activité drainée en amont.

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Les rôles de la Balanced Scorecard

La BSC possède 4 rôles importants et il s’avère de bien les prendre en considération lors de l’implémentation :

Souvent plus facile à dire qu’à faire, c’est pourtant une activité primordiale à toute stratégie : synthétiser et traduire cette vision en objectifs concrets et opérationnels. Un CEO me confiais récemment que son objectif était d’atteindre une qualité supérieure de 25% par rapport à ceux de ses concurrents. Bien qu’extrêmement concret pour lui, cet objectif demeurait flou pour la plupart de ses subordonnés. Sur quel axe travailler ? Comment quantifier la qualité ? etc..
Il est donc impératif de pouvoir décortiquer cette vision et la rendre plus “digeste” et compréhensive pour tous les échelons de l’organisation. Il est également judicieux de pouvoir déterminer les facteurs de réussite.

La Balanced Scorecard a également pour but de fédérer un consensus motivant au sein du management. Cela peut paraître évident, mais ce n’est malheureusement pas toujours le cas.

Le second but est bien évidemment de faire connaître sa stratégie au sein de son organisation. En tant que dirigeant votre stratégie vous sera limpide. Normal, vous la ressassez, l’affinez, l’ajustez depuis des mois, voire des années. Mais posez-vous la question de savoir si tous vos collaborateurs sont en phase avec cette vision ? De quelle manière la communiquez-vous, avec quelle parcimonie ? Et dans quelle transparence ?

La BSC est un outil permettant de distiller ces informations stratégiques au travers de l’organisation et de pouvoir ainsi mobiliser vos troupes dans la bonne direction. En arrivant à lier votre stratégie à long terme avec des objectifs individuels à court terme, vous optimiserez encore plus vos effets de levier. Vous permettrez à chaque employé(e) de devenir acteur et partie prenante de votre aventure. Car il ou elle trouvera le moyen de contribuer par sa performance à celle de l’entreprise.

A chaque outil, processus son rôle ! La BSC doit pouvoir vous aiguiller dans la planification de vos activités et de vos ressources. Une fois encore, la BSC doit pouvoir lier la vision à long terme avec des objectifs à court terme. Trop de fois encore, le budget se transforme en discussion stratégique et perd ainsi de son efficience et de son utilité première. Il n’est pas du rôle du budget annuel de déterminer le besoin en ressources stratégiques mais de les utiliser à bon escient. Une bonne vision, une stratégie efficace doit être discutée en amont. Les grands axes de priorité se doivent également d’être pilotés par la stratégie (le Business Plan) et non pas par le budget. Cela amènera de la transparence et de la sérénité au sein des départements, trop souvent confrontés à un changement drastique et perpétuel de leurs priorités. Un peu de chaos oui, mais avec parcimonie.

La BSC doit pouvoir répondre à ces 2 questions fondamentales :

  1. Ma stratégie est-elle la bonne ?

  2. L’implémentation de ma stratégie est-elle efficace ?

Bien construite, une BSC doit pouvoir faciliter l’apprentissage stratégique, fournir des feedbacks réguliers et qualitatifs MAIS également de pouvoir contrôler la stratégie. Une vision stratégique ne sera jamais parfaite. Mais c’est justement à force de faire et de refaire ces boucles d’amélioration que celle-ci deviendra plus robuste et plus performante. Il en est de même pour les collaborateurs qui pourront mesurer le chemin accompli et se sentir pleinement investi dans leur fonction.

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Les indicateurs de performance (KPIs)

Ils sont en quelque sorte les voyants qui vont venir alimenter votre tableau de bord. D’où l’importance cruciale de bien les définir et de les adapter à la stratégie. Un indicateur mal calibré même très positif ne contribue pas à la stratégie. Au contraire, il engendrera des efforts inutiles dans la mauvaise direction. Dès lors, faire bien quelque chose d’inutile ne le rend pas important!
Connecting the dots !
Voilà à quoi doivent ressembler ces indicateurs !

Pour qu’un indicateur soit pertinent sa définition doit être claire et comprise de tous ! Il est nécessaire de déterminer son unité de mesure, sa valeur cible, son évolution historique et si possible sa valeur chez les concurrents. Mais sur quelle base de comparaison ? Est-ce dans l’absolu ? Par rapport à une cible prédéfinie ? Ou par rapport à son évolution au fil du temps ? Il est également judicieux de mentionner les actions à entreprendre pour arriver à l’objectif.

On distingue 2 types d’indicateurs. La BSC devrait pouvoir comporter un mix équilibré des 2 !

  • Les indicateurs retardés (lagging indicators) qui nous racontent comment l’organisation s’est comportée dans le passé;
  • Les indicateurs avancés ou prédictifs (leading indicators) qui nous permettent d’anticiper la performance future.

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Le TOP 3 des erreurs fréquentes

Partons du postulat que la stratégie est claire.
Les erreurs d’implémentation se suivent et se ressemblent. Voici le TOP 3 des erreurs classiques à éviter à tout prix pour déployer toute la puissance de votre BCS :

Le manque d’engagement du Top Management

Il y a de nombreuses raisons qui pousseront une direction à créer une Balanced Scorecard et bien souvent le travail demandé et l’implication de tout le management ne sont pas totalement anticipés. Il s’agit là d’un véritable projet d’entreprise. Cela demande de la disponibilité, de la méthode, du temps, du temps et encore du temps. Il est estimé qu’une période de 6 mois à 2 ans soit nécessaire pour une implémentation réussie et un usage adéquat. Ne le sous-estimez pas !
Souvent, l’initiative germe dans l’esprit du financier et peine à se trouver un écho au sein de la direction. Il se peut que ce soit par manque de conviction, d’intérêt ou de communication.

Sans alliance forte, sans soutien managérial, votre projet n’ira pas plus loin qu’une voiture sans essence sur une route déserte. Il s’essoufflera et disparaîtra.

Sans engagement du management personne ne verra l’intérêt de le nourrir!

Ne pas lier Humain et performance

Malheureusement, la culture des silos est encore bien présente dans bon nombre d’entreprises. Je le dis et le répète, la BSC est un projet d’entreprise et non pas un objectif individuel du contrôleur de gestion dont dépendra son bonus de fin d’année. La performance de l’entreprise sans l’aspect Humain ne mènera nulle part. Tout comme l’humain n’ira pas plus loin sans notion de performance. Il est donc fondamental de marier ces 2 aspects pour amener un changement durable. Nous parlions plus haut de digitalisation, et là encore sans stratégie claire, efficace et rodée, nous aurions tort de penser que la digitalisation des outils sera la réponse à tous les problèmes. Il ne reste qu’un des pans de la solution et entrera dans une dynamique plus globale, mais chaque chose en son temps. L’humain et la performance sont le socle de ces fondations ! 

Des KPIs hors sujet

La BSC doit pouvoir insuffler un vent de changement. Voilà pourquoi les indicateurs “historiques” ne sont pas toujours les plus indiqués pour démarrer. Certes, il est plus facile de partir sur des indicateurs connus et éprouvés. Mais sont-ils réellement en lien avec la stratégie ? Partir d’une feuille blanche au niveau stratégique s’avère souvent bien plus efficace avant de les décorréler dans les différentes strates de l’organisation. La définition des indicateurs reste un exercice crucial dans le projet où il faudra prendre en compte les notions stratégiques et non plus seulement opérationnelles. Jouer le chef d’orchestre implique une bonne maîtrise du business mais également de grandes connaissances comportementales. Ceci afin de débloquer les sentiments de crainte ou d’ego. Pour résumer : moins d’indicateurs et plus de pertinence ! LESS IS MORE !

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En conclusion

Le leadership requiert 2 choses: Une vision du monde qui n'existe pas encore et la capacité à la communiquer.

Simon Sinek

Fort de mes 15 années d’expérience en gestion financière et en outils de pilotage, je n’ai pas trouvé à ce jour de modèle plus complet et plus fiable servant à la fois d’outil d’évaluation de la performance, de puissant cadre organisationnel et d’apprentissage continu. Mais il s’avère pour cela de bien pouvoir déjouer les pièges de son implémentation et ne jamais cesser de travailler sur son amélioration. A mon sens, il est indispensable que les entreprises se dotent d’un langage commun, et pour cela la BSC est un outil redoutable, si utilisé à bon escient. Il permet de rassembler autour d’une stratégie, d’une vision, tous les acteurs et pointer leur attention vers un but commun.
Et là nous ne parlons plus uniquement de performance mais de responsabilisation, de développement personnel et de motivation collective.
A vous de juger !

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La rentabilité d’une PME

Les PMEs se moquent de connaître la rentabilité !

1/ Un ratio basé sur un bilan comptable, pour mesurer la rentabilité de l'entreprise ? Absurde !

C’est vrai ! La valeur du bilan et notamment le Capital-actions ne représente pas du tout le chemin parcouru, la création de produits, la mise en place d’outils et la force de vente, qui ensemble ont permis à la société d’acquérir de la clientèle … et finalement de construire une marque ! Tout cela n’apparaît pas au bilan.

2/ Ce ratio de rentabilité ne donne pas de piste d'amélioration !

C’est faux ! À première vue, l’indicateur seul donne peu d’éclairage. Cependant, cet indicateur cache en réalité des informations clés que les dirigeants suivent régulièrement sans même le savoir, ou alors d’instinct. Ainsi, il y a donc bien un moyen de rendre cet indicateur utile et même très utile en le rapprochant du quotidien.

Allons-y par étape avec des explications concrètes !

1. la rentabilité par rapport à quoi ?

Ce n’est ni plus ni moins que les bénéfices comparés à un Capital. Certes, mais lequel dans mes comptes ? Afin de bien choisir, il faut faire la distinction entre trois possibilités :

Ce qui par simplicité est représenté par le total de votre bilan. Ainsi le Bénéfice / Total du bilan = ROA (Return On Asset)

Plus ou moins identique au capital total sauf qu’il faut exclure le “cash qui roupille”, les investissements qui n’ont rien à voir avec le business (des placements par exemple) ainsi que les dettes non rémunérées, comme les fournisseurs. Déjà que ces derniers financent une partie de vos activités, faut pas pousser .. Ainsi on obtient le bénéfice / Capital employé = ROCE (Return On Capital Employed).

Intéressant également car c’est la rentabilité pour l’actionnaire qui est recherchée ici avec le ROE (Return on Equity). Si vous avez du financement externe, le calculer vous sera utile. En effet, la rentabilité des fonds propres varie en fonction de l’endettement, ce que les financiers mesurent avec l’effet de levier. Mais laissons ce sujet spécifique de côté.

2. Quel bénéfice ou marge prendre en considération ?

Quand il est question d’améliorer la performance, il faut cibler, se concentrer sur l’essentiel et sur ce que vous pouvez influencer. Ainsi le plus simple consiste déjà à exclure deux éléments de l’analyse :

Ils ne sont pas un facteur de performance opérationnelle, mais plutôt une conséquence de votre choix de structure de financement. C’est donc à traiter séparément ;

Tout ce qui n’est pas usuel ou nécessaire à votre activité doit être exclu de l’analyse. Qu’ils soient “extraordinaires” ou les fruits annexes d’un placement ou d’un immeuble qui n’abrite pas votre production ou centre administratif, ils sont à mettre de côté.

En bref pour le bénéfice, prenez la marge , soit le résultat opérationnel après impôts, mais avant les coûts de financement.

3/ A vous de jouer !

Calculez votre ROCE en suivant notre exemple :

C’est votre marge opérationnelle dans votre compte de résultat (disons CHF 62K), réduite de l’impôt, arrondi ici à 20% pour l’exemple, soit CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K. Ce montant est AVANT intérêts financiers et autres éléments extraordinaires ou fruits d’activités annexes (revenus de placement par exemple).

soit la somme de :
+ Actifs immobilisés CHF 1’500k
+ Stocks : CHF 150k
+ Créances-clients (débiteurs) : CHF 100k
dettes à court terme (fournisseurs, etc..) : CHF 100k

Vous rapprochez votre résultat avec les capitaux. Ils faut donc exclure les capitaux des activités annexes, tels que les placements financiers et les immeubles qui ne sont pas dans vos opérations.

soit 49.6/1’650 * 100 = 3%.

Attention, il faut normalement prendre la valeur moyenne des capitaux de la période analysée, en général la moyenne sur 2 années.

4/ Et ensuite ? Comment l'améliorer ?

Tout le monde a intérêt à voir cet indicateur s’améliorer.
Vous, votre banquier, vos investisseurs, vos colllaborateurs, tout le monde.
Plus il est haut, meilleure sera la santé de l’entreprise, sa capacité a financer de nouvelles activités mais aussi à prévoir des réserves pour les ralentissements.

Certes … mais comment ?

Comme dans toute analyse, pour maîtriser et donc contrôler, il faut comprendre.
Et le plus simple est de désagréger ce ratio en blocs indépendants. Cet indicateur peut se scinder en 2 axes clés en gestion d’entreprise :

La rotation des capitaux (ROTC)

Le ratio ROTC mesure le bon usage des capitaux, soit la capacité à générer du Chiffre d’affaires grâce aux investissements.
Vu que ces dépenses nécessitent directement une sortie de cash, les dirigeants sont en général très regardant sur les dépenses d’investissements. En ayant la main sur le robinet, le décisionnaire se demande si c’est une bonne dépense et surtout si cela va générer plus de chiffre d’affaires. Et c’est une excellente question, car plus il y a de chiffre d’affaires avec le même capital, plus il “tourne” ce capital … ce que les financiers appellent la “rotation”. Si une société génère CHF 2Mio de chiffre d’affaires avec un capital de CHF 1Mio, alors ce dernier tourne 2x en une année. 
Plus l’indicateur ROTC s’élève, meilleur sera la rentabilité.

La rentabilité du Chiffre d'affaires (RCA)

Le ratio RCA chiffre la capacité à générer du profit. Faire du chiffre, c’est bien ! Toutefois, s’il n’en reste rien, à quoi bon !
Tous les dirigeants regardent sans exception le résultat opérationnel en % du chiffre d’affaires. Malheureusement peu de PMEs le “track” régulièrement. Disons-le franchement, les clôtures semestrielles voire annuelles sont une catastrophe en gestion de la performance !

Représentons notre exemple de cette société qui génère 3% de rendement avec un Capital employé de CHF 1’650k et un Chiffre d’affaires de CHF 1Mio :

Capital CHF 1'650k

Chiffre d'affaires CHF 1'000k

EBIT 10%

Chiffre d’affaires net : CHF 1’000k
Capital employé : CHF 1’650K

 

EBIT après impôts : CHF 62k x (1-0.2) = CHF 49.6K sur un Chiffre d’affaires de CHF 1’000k.

Si vous ne vous êtes pas trompé en chemin,
vous devriez retrouver votre ROCE multipliant le ROTC par le RCA

Séparer ces deux axes est très important :
ils ne se pilotent pas du tout de la même manière !

Les investissements doivent générer des flux de trésorerie futurs ET un rendement exigé.
Il est bien connu que le temps c’est de l’argent ! À défaut d’un rendement suffisant, il vaudrait peut-être mieux placer l’argent ailleurs.
Et sachez que cela se calcule et s’anticipe ! Une fois la décision prise, le résultat arrivera dans les comptes !

la rentabilité du Chiffre d’affaires quant à elle, est l’indicateur le plus courant et le plus suivi.
Par contre, pour mieux contrôler la trajectoire de cette valeur, il vaut mieux aussi décomposer ce ratio en blocs plus fins, plus maîtrisable, afin de dénicher les pépites et les opportunités d’une part, les points d’amélioration (pour ne pas dire les gaspillages) d’autre part.

Félicitations !


Vous êtes parti de très haut avec cet indicateur ROCE a priori abstrait, mais pourtant très IMPORTANT.

Il synthétise la performance de votre pilotage et vous comprenez désormais ses deux grands sous-jacents à piloter ! Maintenir ces 2 axes séparés dans la décision, c’est être malin ! L’un est plutôt stratégique (investissements), l’autre plutôt opérationnel et donc le fruit d’un apprentissage quotidien.

Vous aimeriez comparer votre ROCE avec des plus grands ?

Bonne idée ! C’est possible avec ce lien à droite. Bien que les données datent un peu, on y retrouve une belle synthèse des différences sectorielles ! Car si vous êtes dans les télécommunications, un secteur très capitalistique (investissement réseau !), vous avez meilleur temps d’avoir un bon rendement sur le chiffre d’affaires !!

5/ Quelques idées pour aller plus loin ...

  • Analyser le seuil de rentabilité de vos produits afin de comprendre comment ils contribuent à la couverture des charges fixes ;
  • Identifier un "mix" favorable afin d'orienter vos équipe de vente sur les bon produits, canaux ou autre segment ;
  • Analyser les flux opérationnels ayant le plus d'impact financier dans votre marge brute et prioriser vos projets ;
  • Calculer le coût des rebuts, réduire leurs impacts et prévenir d'autres gaspillages dans vos processus ;
  • Identifier les produits avec une rotation de stock plus lente ou générant des risques d'obsolescence plus importants ;
  • Optimiser le suivi des créances pour réduire les provisions et risques réels d'impayé ;
  • Adapter la gestion des investissements aux ambitions à moyen et long terme, notamment avec une roadmap ;
  • Mettre en place une gouvernance des investissements, avec une véritable mesure de la création de valeur (donc avec rendement) en amont de l'investissement. La "VAN" et le "TRI" sont des mesures très utilisées en entreprise ;
  • Construire un modèle d'évaluation de vos investissements pour mesurer les risques, avec par exemple une analyse de la sensibilité ou encore le délai de récupération de l'argent investi ;
  • Suivre les bénéfices de l'ensemble de vos projets. Certains gagnent, certains perdent, mais dans l'ensemble, le portefeuille doit délivrer la valeur attendue.

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