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Gestion d’entreprise

Négociation budgétaire : “Games people play”

Avec un peu d’expérience des budgets, vous avez certainement rencontré différents types de négociateurs. Il vous est peut-être même arrivé de vous retrouver dans des situations incongrues, que vous n’auriez pas imaginé, qui a remis en cause votre croyance ou encore donné du fil à retordre.

Oui ??! Peut-être faisiez-vous face à un redoutable négociateur. 

Ne vous faites plus avoir ! Découvrez les 9 tactiques classiques utilisées par les dirigeants, mise en scène de manière humoristique par Sigmund G. Gingsburg dans “Negotiating Budgets : Game people play.” (lien).

Attention ! Les personnages et les situations de ce récit étant purement fictifs, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ou ayant existé ne saurait être que fortuite.

Votre équipe MyFinancePartner

le jardinier

Le jardinier 2

Le jardinier arrose son budget de sorte que buissons et petits arbustes donnent à leur tour de nouvelles pousses. Ils ne les désirent pas vraiment mais chaque pousse représente une demande telle qu'une formation, un séminaire, du matériel ...

Bref il s'agit d'un soutien financier que le jardinier justifiera astucieusement et pendant ce temps, avant même que vous ne vous en rendiez compte, le jardin est devenu une forêt.

Travailler à réduire son budget est épuisant et c'est ainsi que le jardinier obtient toujours ce qu'il veut avec son budget.

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le chirurgien

Le chirurgien

A suivre ...

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Le chasseur de canards

Le Chasseur de canards

A suivre ...

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L'entrepreneur

L'entrepreneur

A suivre ...

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Le bon soldat

Le bon soldata

A suivre ...

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Le joueur

Le joeur contrat tiny

A suivre ...

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le noyé potentiel

Le noyé

A suivre ...

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Le bon gars

Le bon gars

A suivre ...

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Le sauveur

Le sauveur

A suivre ...

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Allez plus loin Atelier formation

Pour apprendre par la pratique et faire émerger de nouvelles idées.

Le module “Piloter la performance” permet aux participants d’acquérir les notions essentielles de pilotage stratégique et financier.

Le contrôle de gestion environnemental

Le contrôle de gestion environnemental !

Alors que les dirigeants de la planète se sont retrouvés cette année au Chili pour la COP25, en Suisse les entreprises se préoccupent aussi de développement durable. Face aux changements climatiques, la prise en compte des enjeux environnementaux dans la gestion des organisations s’est largement développée et aujourd’hui les sociétés sont de plus en plus nombreuses à agir.

Le CGE en substance

Les actions lancées sont multiples. Cela va de la gestion des déchets, à l’utilisation d’énergies renouvelables en passant par le choix de partenaires commerciaux responsables ou encore par la mise en œuvre d’une démarche Green IT. Les entreprises qui ont choisi de s’engager sur la voie de la durabilité et qui ont développé une stratégie environnementale ont besoin de s’assurer que celle-ci est correctement mise en œuvre. C’est dans ce contexte qu’intervient le contrôle de gestion environnemental (CGE).

Ce dernier peut s’appréhender comme une extension du contrôle de gestion traditionnel vers le management environnemental. L’approche du contrôle de gestion traditionnel est généralement axée sur la performance financière alors que le CGE se préoccupe des enjeux environnementaux et également des enjeux sociaux et éthiques. On appelle Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) la prise en compte de ces 3 préoccupations dans la stratégie d’entreprise. La RSE couvre par exemple la qualité des filières d’approvisionnement, le bien-être des salariés, leur santé, l’empreinte écologique, etc.

La principale mission du CGE est l’analyse de la performance environnementale et du processus RSE dans l’organisation. A l’aide de systèmes d’informations, le CGE mesure l’impact de l’entreprise sur l’environnement. Cet impact peut directement provenir du prélèvement de ressources naturelles (matières premières, énergie, eau, etc.) ou de rejets dans l’environnement (rejets de substances nocives dans les océans ou les rivières, de gaz polluants ou de gaz à effet de serre (GES) dans l’air, de matières dangereuses et polluantes dans la nature). Il s’agit d’identifier les activités les plus polluantes (production, transports, emballages, informatique, etc.) et de proposer les mesures adéquates pour les limiter au maximum. Différents indicateurs forment un tableau de bord environnemental, appelé aussi tableau de bord vert, et aident à l’élaboration d’un budget environnemental. Les indicateurs les plus utilisés concernent les émissions GES, la consommation énergétique, les émissions atmosphériques, les prélèvements et les rejets d’eau et les déchets non recyclables. Pour plus de pertinence, les données environnementales sont mises en rapport avec d’autres indicateurs comme le chiffre d’affaires, la quantité de produits fabriqués ou le nombre d’heures de travail.

En plus des travaux décrits précédemment, le CGE peut aussi intervenir dans l’analyse du cycle de vie (ACV). Cette démarche prend en compte l’impact environnemental du produit depuis l’extraction des matières premières ou l’utilisation de matières recyclées jusqu’au transport, à l’utilisation et à sa fin de vie (recyclage, réutilisation ou valorisation). Finalement, le CGE participe aussi aux décisions d’investissement de l’entreprise, lesquelles doivent être prises en considérant les aspects environnementaux en plus des critères financiers habituels.

Afin d’aider les entreprises à quantifier leurs émissions GES, il existe la comptabilité carbone. Cet outil permet à l’organisation d’avoir un état des lieux, sur une période donnée, de l’ensemble de ses émissions GES. La comptabilité carbone peut s’appliquer aux activités sous contrôle directe de l’entreprise mais peut aussi inclure les émissions des fournisseurs et des clients et parfois encore les émissions « amont », c’est-à-dire celles provenant de l’extraction, du transport et du traitement des matières premières. Dans le futur, cette comptabilité pourrait devenir obligatoire et servir de base pour la fiscalité environnementale.

Les entreprises qui souhaitent être guidées dans la mise en place d’un management environnemental peuvent suivre des programmes de certification (par exemple ISO 14001 ou EcoEntreprise). Ces certifications démontrent que la société dispose des procédures adéquates pour mesurer ses impacts environnementaux, les réduire et les gérer efficacement. Pour toute certification, un audit environnemental externe doit être effectué dans l’entreprise.

En conclusion

Quand souffle le vent du changement, certains construisent des murs, d'autres des moulins...

Proverbe chinois

Au-delà des considérations écologiques, se préoccuper de durabilité amène un avantage compétitif à l’entreprise grâce aux économies réalisées et au gain d’efficience. C’est aussi un argument commercial que les sociétés doivent mettre en avant pour se démarquer de la concurrence, les consommateurs étant de plus en plus sensibles au développement durable.

Rebecca Salzmann

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La Balanced Scorecard, utile ou obsolète ?

La Balanced Scorecard
Boussole fiable ou obsolète ?

Au temps où la technologie prend le pas sur les modèles d’organisation, il est normal de penser que la Balanced Scorecard (BSC) fait pâle figure avec ses principes un peu désuets et son utilisation sporadique et inégale. Elle s’affiche moins sexy que la digitalisation et ses applications qui nous promettent de booster la performance des entreprises ou celles redéfinissant les nouveaux types de management menant au succès. La différence vient peut-être du niveau de profondeur à laquelle cet outil est ancré.
Elle est soit plébiscitée par les uns et décriée par les autres. Encore faut-il pouvoir se retrouver au milieu de ce maelström, car il y a pour sûr autant d’expérience que de sociétés ayant osé franchir le pas.

1

De quoi parlons-nous ?

Dans les années 90, Robert Kaplan et David Norton, tous deux issus de la Harvard Business School, lancèrent le concept de la Balanced Scorecard (appelé aussi tableau de bord prospectif en français). Tous deux étaient partis du constat que les entreprises ne mesuraient leur performance que sur des aspects purement financiers. Ce qui engendrait une perte considérable de pertinence. Leur idée fut donc d’intégrer des notions non financières pour palier à ces dérives. Ils abordèrent leur concept en le structurant en 4 axes (ou piliers) distincts, à savoir la finance, les clients, les processus internes et l’apprentissage. Chaque axe répondant à un besoin bien spécifique.
L’axe finance devenant de facto une résultante des autres piliers. 
Cet axe n’est pas influençable en soi
mais n’est que la finalité de toute l’activité drainée en amont.

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Les rôles de la Balanced Scorecard

La BSC possède 4 rôles importants et il s’avère de bien les prendre en considération lors de l’implémentation :

Souvent plus facile à dire qu’à faire, c’est pourtant une activité primordiale à toute stratégie : synthétiser et traduire cette vision en objectifs concrets et opérationnels. Un CEO me confiais récemment que son objectif était d’atteindre une qualité supérieure de 25% par rapport à ceux de ses concurrents. Bien qu’extrêmement concret pour lui, cet objectif demeurait flou pour la plupart de ses subordonnés. Sur quel axe travailler ? Comment quantifier la qualité ? etc..
Il est donc impératif de pouvoir décortiquer cette vision et la rendre plus “digeste” et compréhensive pour tous les échelons de l’organisation. Il est également judicieux de pouvoir déterminer les facteurs de réussite.

La Balanced Scorecard a également pour but de fédérer un consensus motivant au sein du management. Cela peut paraître évident, mais ce n’est malheureusement pas toujours le cas.

Le second but est bien évidemment de faire connaître sa stratégie au sein de son organisation. En tant que dirigeant votre stratégie vous sera limpide. Normal, vous la ressassez, l’affinez, l’ajustez depuis des mois, voire des années. Mais posez-vous la question de savoir si tous vos collaborateurs sont en phase avec cette vision ? De quelle manière la communiquez-vous, avec quelle parcimonie ? Et dans quelle transparence ?

La BSC est un outil permettant de distiller ces informations stratégiques au travers de l’organisation et de pouvoir ainsi mobiliser vos troupes dans la bonne direction. En arrivant à lier votre stratégie à long terme avec des objectifs individuels à court terme, vous optimiserez encore plus vos effets de levier. Vous permettrez à chaque employé(e) de devenir acteur et partie prenante de votre aventure. Car il ou elle trouvera le moyen de contribuer par sa performance à celle de l’entreprise.

A chaque outil, processus son rôle ! La BSC doit pouvoir vous aiguiller dans la planification de vos activités et de vos ressources. Une fois encore, la BSC doit pouvoir lier la vision à long terme avec des objectifs à court terme. Trop de fois encore, le budget se transforme en discussion stratégique et perd ainsi de son efficience et de son utilité première. Il n’est pas du rôle du budget annuel de déterminer le besoin en ressources stratégiques mais de les utiliser à bon escient. Une bonne vision, une stratégie efficace doit être discutée en amont. Les grands axes de priorité se doivent également d’être pilotés par la stratégie (le Business Plan) et non pas par le budget. Cela amènera de la transparence et de la sérénité au sein des départements, trop souvent confrontés à un changement drastique et perpétuel de leurs priorités. Un peu de chaos oui, mais avec parcimonie.

La BSC doit pouvoir répondre à ces 2 questions fondamentales :

  1. Ma stratégie est-elle la bonne ?

  2. L’implémentation de ma stratégie est-elle efficace ?

Bien construite, une BSC doit pouvoir faciliter l’apprentissage stratégique, fournir des feedbacks réguliers et qualitatifs MAIS également de pouvoir contrôler la stratégie. Une vision stratégique ne sera jamais parfaite. Mais c’est justement à force de faire et de refaire ces boucles d’amélioration que celle-ci deviendra plus robuste et plus performante. Il en est de même pour les collaborateurs qui pourront mesurer le chemin accompli et se sentir pleinement investi dans leur fonction.

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Les indicateurs de performance (KPIs)

Ils sont en quelque sorte les voyants qui vont venir alimenter votre tableau de bord. D’où l’importance cruciale de bien les définir et de les adapter à la stratégie. Un indicateur mal calibré même très positif ne contribue pas à la stratégie. Au contraire, il engendrera des efforts inutiles dans la mauvaise direction. Dès lors, faire bien quelque chose d’inutile ne le rend pas important!
Connecting the dots !
Voilà à quoi doivent ressembler ces indicateurs !

Pour qu’un indicateur soit pertinent sa définition doit être claire et comprise de tous ! Il est nécessaire de déterminer son unité de mesure, sa valeur cible, son évolution historique et si possible sa valeur chez les concurrents. Mais sur quelle base de comparaison ? Est-ce dans l’absolu ? Par rapport à une cible prédéfinie ? Ou par rapport à son évolution au fil du temps ? Il est également judicieux de mentionner les actions à entreprendre pour arriver à l’objectif.

On distingue 2 types d’indicateurs. La BSC devrait pouvoir comporter un mix équilibré des 2 !

  • Les indicateurs retardés (lagging indicators) qui nous racontent comment l’organisation s’est comportée dans le passé;
  • Les indicateurs avancés ou prédictifs (leading indicators) qui nous permettent d’anticiper la performance future.

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Le TOP 3 des erreurs fréquentes

Partons du postulat que la stratégie est claire.
Les erreurs d’implémentation se suivent et se ressemblent. Voici le TOP 3 des erreurs classiques à éviter à tout prix pour déployer toute la puissance de votre BCS :

Le manque d’engagement du Top Management

Il y a de nombreuses raisons qui pousseront une direction à créer une Balanced Scorecard et bien souvent le travail demandé et l’implication de tout le management ne sont pas totalement anticipés. Il s’agit là d’un véritable projet d’entreprise. Cela demande de la disponibilité, de la méthode, du temps, du temps et encore du temps. Il est estimé qu’une période de 6 mois à 2 ans soit nécessaire pour une implémentation réussie et un usage adéquat. Ne le sous-estimez pas !
Souvent, l’initiative germe dans l’esprit du financier et peine à se trouver un écho au sein de la direction. Il se peut que ce soit par manque de conviction, d’intérêt ou de communication.

Sans alliance forte, sans soutien managérial, votre projet n’ira pas plus loin qu’une voiture sans essence sur une route déserte. Il s’essoufflera et disparaîtra.

Sans engagement du management personne ne verra l’intérêt de le nourrir!

Ne pas lier Humain et performance

Malheureusement, la culture des silos est encore bien présente dans bon nombre d’entreprises. Je le dis et le répète, la BSC est un projet d’entreprise et non pas un objectif individuel du contrôleur de gestion dont dépendra son bonus de fin d’année. La performance de l’entreprise sans l’aspect Humain ne mènera nulle part. Tout comme l’humain n’ira pas plus loin sans notion de performance. Il est donc fondamental de marier ces 2 aspects pour amener un changement durable. Nous parlions plus haut de digitalisation, et là encore sans stratégie claire, efficace et rodée, nous aurions tort de penser que la digitalisation des outils sera la réponse à tous les problèmes. Il ne reste qu’un des pans de la solution et entrera dans une dynamique plus globale, mais chaque chose en son temps. L’humain et la performance sont le socle de ces fondations ! 

Des KPIs hors sujet

La BSC doit pouvoir insuffler un vent de changement. Voilà pourquoi les indicateurs “historiques” ne sont pas toujours les plus indiqués pour démarrer. Certes, il est plus facile de partir sur des indicateurs connus et éprouvés. Mais sont-ils réellement en lien avec la stratégie ? Partir d’une feuille blanche au niveau stratégique s’avère souvent bien plus efficace avant de les décorréler dans les différentes strates de l’organisation. La définition des indicateurs reste un exercice crucial dans le projet où il faudra prendre en compte les notions stratégiques et non plus seulement opérationnelles. Jouer le chef d’orchestre implique une bonne maîtrise du business mais également de grandes connaissances comportementales. Ceci afin de débloquer les sentiments de crainte ou d’ego. Pour résumer : moins d’indicateurs et plus de pertinence ! LESS IS MORE !

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En conclusion

Le leadership requiert 2 choses: Une vision du monde qui n'existe pas encore et la capacité à la communiquer.

Simon Sinek

Fort de mes 15 années d’expérience en gestion financière et en outils de pilotage, je n’ai pas trouvé à ce jour de modèle plus complet et plus fiable servant à la fois d’outil d’évaluation de la performance, de puissant cadre organisationnel et d’apprentissage continu. Mais il s’avère pour cela de bien pouvoir déjouer les pièges de son implémentation et ne jamais cesser de travailler sur son amélioration. A mon sens, il est indispensable que les entreprises se dotent d’un langage commun, et pour cela la BSC est un outil redoutable, si utilisé à bon escient. Il permet de rassembler autour d’une stratégie, d’une vision, tous les acteurs et pointer leur attention vers un but commun.
Et là nous ne parlons plus uniquement de performance mais de responsabilisation, de développement personnel et de motivation collective.
A vous de juger !

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Sous-performance : stratégie ou exécution ?

Une stratégie optimiste qui surmonte les difficultés est enthousiasmante. Cependant si les chiffres ne sont pas au rendez-vous, le constat s’impose : la performance n’est pas délivrée !

Stratégie ou exécution ? Comment savoir si les 37% manquants sont dus à une mauvaise planification ou une mauvaise exécution ? Est-ce dû à l’Humain, aux processus, aux compétences, aux outils ?

Pire ! Imaginons que toute la valeur du plan stratégique se déploie dès la 2e année. La 1ère année étant le démarrage, elle est prudente et se poursuit pas une accélération sur les années suivantes … le phénomène de la crosse de hockey étant plus ou moins amplifié selon la profil du dirigeant. Le danger dans un tel scénario est de rémunérer copieusement la Direction pour sa sur-performance la 1ère année et d’inciter à reconduire le même schéma d’année en année. L’entreprise affiche certes une croissance pluriannuelle, mais qui est peut-être en finalité très loin du plan stratégique. La sous-performance devient chronique.

N’est-elle pas le fruit de l’organisation en place dans ce scénario ? Sur quoi agir ? Les compétences, processus, outils, les gens ? Quelles sont les méthodologies qui peuvent garantir que la performance sera orchestrée de manière intelligente et collective ? Quelles solutions appliquez-vous dans votre entreprise ? Quelles sont celles qu’appliquent d’autres dirigeants ?

Listons quelques pistes de

1

Faire le lien entre la stratégie et l’exécution

C’est du leadership certes, mais il y a des méthodes et outils qui facilitent le travail. Mettre en place une planification stratégique formelle sur 3 ou 5 ans en est une.

2

Chiffrer votre vision stratégique une fois les hypothèses convenues

Chiffrer les revenus par produit ou métier en répondant à ces deux questions « Quelle évolution réaliste auront les prix du marché et quelles sont nos ambitions de part de marché ? » valent 100 fois un taux de croissance basé sur l’historique !

3

Contrôler aussi la performance vs. plan stratégique

Quelle est la performance des directeurs par rapport au “business plan” original ? Au-delà de la rémunération, il en va de leur carrière et c’est un facteur de motivation souvent supérieur. 

4

Distancer la planification stratégique du processus budgétaire

Ce dernier déterminant des objectifs de performance individuels, rémunérés, les biais sont forts, nombreux et politiques. Le plan stratégique fixe le cadre budgétaire, il n’est plus question de stratégie durant les budgets. Ce n’est pas le bon format, pas le bon moment, pas le bon état d’esprit.

5

Se donner les moyens de réussir et définir les ressources en amont

La chasse aux coûts sans vision stratégique est un désastre. C’est contre-productif et cela brise le message clair de la Direction sur ses ambitions. A chaque ambition, se donner les moyens de gagner. C’est un MUST ! 

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La valeur créée par le conseil d’administration

Quelle valeur créée le Conseil d’administration ?

La CVCI organisait en début de mois, une soirée sur la valeur créée par le Conseil d’administration (lien). Fort intéressant et instructif ! Voici ce qui nous a marqué.

M. Broggini présentait sa vision et les défis auxquels il fait face dans son rôle de Président du Conseil d’administration de la Fédération des Coopératives Migros (FCM). Il a exprimé son inquiétude face à la montée en puissance d’une concurrence digitale qui capturent des parts de marchés aux entreprises suisses, parfois sans avoir un pied sur le territoire ! Impossible d’ignorer Zalando.

Il est plus que jamais judicieux d’apprendre et d’innover. Et pourtant le débat qui allait suivre en fin de soirée, fut sur… l’alcool, la Charte Migros et l’application des principes fondateurs de Gottlieb Duttweiler. Il y a plus d’un siècle, l’alcool était déjà un problème qui tenait à cœur la société. Nous le voyons dans l’article de Kathrin Ammann (ci-dessous), avec la pancarte qui clame que « La bière rend gros, bête et paresseux » … peut-être … mais est-ce vraiment la priorité ? Qu’en est-il des transformations et disruptions capables de faire disparaître tout un métier en quelques clics. Hier encore, nous pouvions lire dans Le Temps, la proposition de Pascal Broulis d’adapter les assurances sociales à notre nouvelle économie.

65% des écoliers d’aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore.

Les politiques en parlent et proposent des solutions ! Mais ça ne suffit pas ! Entrepreneurs, indépendants ou employés, tous vont très probablement devoir se repositionner. Apprendre à travailler avec des nouveaux outils, à délivrer les services sous une autre forme, à traiter et interpréter plus d’informations, à collaborer en réseau … La connaissance sera clé dans la distribution des cartes. Alors les questions qui me semblent légitimes de poser à nos dirigeants d’entreprises sont :

  • Que ferait un Gottlieb Duttweiler aujourd’hui ?
  • Qu’allez-vous faire pour la société et vos collaborateurs ?
  • Combien allez-vous investir en formation de 2018 à 2020 ?
  • Que doivent apprendre les collaborateurs par eux-même et comment l’entreprise les soutient ?

N’est-ce pas en réalité une nécessité pour rester dans la course, que de former et d’apprendre  ?  C’est dans tous les cas une chance à toute entreprise de renouer avec son contrat social, de mettre derrière soi les plans sociaux, les débats historiques et finalement de réunir les deux mondes à une seule vision : faire de la Suisse un acteur fort dans l’ère digitale avec des professionnels entreprenants et compétents.

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