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Diagnostic

Pour faire le point et recentrer son pilotage sur les leviers de performance, en 4 étapes.

Les entreprises ne réalisent que 63 % de la valeur potentielle en raison de failles et défauts dans la planification et la réalisation.

"Le Must de la Stratégie", Les Cahiers de la Harward Business Review,

01

ENTRETIEN

Le diagnostic démarre par un entretien avec le Dirigeant et son responsable financier. Nous abordons les questions ouvertes, les problèmes rencontrés et les objectifs à moyen et long terme.

Nous nous renseignons également sur le mode de fonctionnement organisationnel, les outils technologiques (ERP, BI, CRM, ..), les plans stratégiques, le mode de pilotage et les autres moyens de contrôle (systèmes, gestion par objectif, directives, etc.).

Avec un regard extérieur et une connaissance de nombreuses industries, nous apportons déjà, lors de cet entretien, un effet miroir permettant de mettre en évidence des points à approfondir, et parfois quelques réponses à vos questions.

02

ANALYSE DE LA SANTé FINANCIèRE

La 2e étape marque le début de l’analyse chiffrée, avec un regard rapide sur la santé financière de l’entreprise au travers de ratios-clés

Ratio de trésorerie et solvabilité

Ratio de trésorerie et solvabilité

Analyse de la capacité financière, notamment de la trésorerie et de la capacité à honorer les factures.

Ratio de gestion et fonds de roulement

Ratio de gestion et fonds de roulement

Une forte croissance d'activité peut également mettre une société dans une situation délicate. Les ratios de gestion fournissent un aperçu de l'impact des activités opérationnelles sur votre trésorerie.

Analyse de la charge de structure

Analyse de la charge de structure

La différenciation des offres pour répondre aux différents segments-clients, créée une forte diversité dans vos produits et services, ce qui augmente les charges de structure.

03

Analyse de la rentabilité

Avec quelques compléments d’informations récoltés, nous analysons ensuite la rentabilité de la société. Pour ce faire nous décomposons la rentabilité en plusieurs indicateurs, qui sont autant de leviers pour augmenter la performance économique et, de facto, la rentabilité des fonds propres suivie par les actionnaires.

Une décomposition des sous-jacents permet de prioriser les axes d’amélioration.

1 MCHF
Seuil de rentabilité
1 %
Rentabilité économique
1 x
Rotation des actifs
1 %
Résultat opérationnel

04

évaluation de la performance

En 4e étape, nous analysons la performance, l’évolution des marges et des drivers de la profitabilité, notamment en comparaison du plan stratégique et des budgets.

Avec un historique de 3 années et une projection minimale de 3 à 5 ans, nous pouvons distinguer les challenges stratégiques ainsi que les défis d’amélioration d’ordre opérationnel. Les mesures à mettre en œuvre sont, par nature, très différentes.

Profitablité, pilotage et accompagnement

Sur demande, nous faisons la 5e étape ensemble.

Nous approfondissons la compréhension de la profitabilité par produit, service ou segment client. Puis nous fixons des objectifs d’amélioration.

A chaque trimestre, nous faisons un point avec nos clients, pour mesure l’évolution de la trajectoire et nous aidons à corriger avec des propositions concrètes. Fort de notre connaissance des finances de l’entreprise, nous sommes ainsi à même de les aider à implémenter les projets de manière efficiente.

Le diagnostic est clé en main

2 options s’offrent aux PME : Un diagnostic unique ou un diagnostic approfondi pour un accompagnement sur 12 mois.

Diagnostic

CHF 7'000.-

unique

  • 1 entité analysée
  • 2 experts
  • 5 jours de diagnostic

Accompagnement

CHF 1'700.-

par mois et entité

  • 1 entité sous contrôle
  • 2 experts pour le diagnostic
  • 5 jours de diagnostic
  • Analyse supplémentaire de
    la profitabilité par produit
  • Suivi trimestriel des objectifs
    avec un Directeur financier

je suis intéressé

un directeur financier comme co-pilote

Dans un premier temps, le Directeur financier garde un œil sur la santé financière, telle une fiduciaire.

Ce n’est qu’ensuite toutefois que son rôle prend toute sa mesure de co-pilote, avec en première instance, l’analyse et les recommandations ciblées pour améliorer les marges et la contribution des produits à la couverture des charges fixes, dont la rémunération des capitaux investis.

Produit clé

1 %
Croissance
Valeur ajoutée
80%
Marge brute
62%
Contribution
25%

Consommables

1 %
Croissance
Valeur ajoutée
56%
Marge brute
47%
contribution
38%

Service après-vente

1 %
Croissance
Valeur ajoutée
87%
Marge brute
34%
Contribution
16%

Questions fréquentes

Les initiatives de réduction drastique des coûts, en taillant les frais d’exploitation sur le court terme portent rarement leurs fruits sur la durée.

La réduction des coûts fait partie d’une stratégie à long terme, qui consiste à optimiser les marges des produits et services, tout en réduisant les charges fixes d’activité à moindre valeur ajoutée pour les clients. Toute la difficulté réside dans cette dernière tâche, puisque la plupart des entreprises souhaitent différencier leur offre. Cela entraîne une augmentation des dépenses marketing, des services à la clientèle ainsi que de la diversité des prestations, avec en définitive une part grandissante des charges fixes.

Un tableau de bord étant un outil stratégique, pour être simple, il doit mettre en avant les indicateurs qui permettront de mettre sous contrôle vos objectifs stratégiques à long terme, normalement déclinés en objectifs pluriannuels, tels que les objectifs budgétaires.

Un tableau de bord bien réalisé et pertinent mettra en avant des indicateurs qui ont une relation de cause à effet avec les résultats financiers. Ainsi vous serez en mesure d’interpréter, d’anticiper et de corriger votre trajectoire.

Nous avons identifié 3 causes bien souvent à l’origine d’échecs dans la mise en place d’un nouvel ERP.

La première est le manque de temps dans la réflexion et la mise en place de la structure analytique. En d’autres termes, il y a souvent un manque de clarté sur ce qui est essentiel pour le pilotage. Quels sont vos indicateurs de performances à suivre ? Quel niveau de visibilité avez-vous besoin et quelle granularité est nécessaire ?

La deuxième raison consiste à vouloir adapter l’outil à ses processus de travail actuels, sans aucun changement. Cela peut s’avérer judicieux au début mais cela devient très vite chronophage et coûteux, non seulement dans la gestion du projet, qui tentera de prendre en compte toutes les particularités, mais également dans les frais de maintenance de processus trop “spécifiques” à votre entreprise pour que vos prestataires ne les prennent en charge. En réalité, un changement d’ERP est aussi une belle occasion de faire évoluer ses méthodes de travail et surtout de simplifier et d’harmoniser les processus. C’est une opportunité unique de réduire vos coûts de structure (charges fixes) dans le futur, ne la manquez pas !

La dernière raison est liée à un manque de transparence et de communication au sein de l’entreprise. Un changement d’ERP impacte tout le monde et chacun à un rôle à y jouer. Intégrez vos équipes pour déployer une dynamique positive !

L’inventaire reste le poste de bilan qui immobilise le plus de trésorerie. Il engendre de nombreux frais, opérationnels d’une part, financiers d’autre part. En effet au-delà des coûts de gestion, le coût de financement des inventaires, à la charge de l’entreprise, se monte entre 2 et 5% d’intérêts selon les entreprises.
Au-delà du coût, l’inventaire porte également un risque important. Plus la rotation du stock sera longue, plus le risque d’obsolescence sera élevé. Il s’avère donc important de pouvoir piloter et valoriser ce stock à sa juste valeur, d’optimiser les entrées et les sorties grâce à la planification et de comprendre les mécanismes qui augmentent les coûts (ruptures, problèmes qualités, mauvaise planification, …). La mise en place d’une comptabilité de gestion (ou analytique) inclut le calcul de quelques indicateurs simples permettant de détecter toute anomalie et ainsi d’optimiser ce poste gourmand en trésorerie. Rendre visible de tels indicateurs dans le pilotage permet également de rendre attentifs les managers et de les inciter ainsi à une amélioration quotidienne de la performance financière de l’entreprise.

On confond souvent le taux horaire facturé à son client, utilisé dans les différents devis, avec le taux horaire interne (ce que coûte effectivement une heure de travail). Cependant les deux sont intrinsèquement liés. Au-delà du taux horaire, il s’agit bel et bien de la profitabilité de l’entreprise qui est en jeu. Maîtriser sa structure de coûts permet dans un premier temps de travailler sur son optimisation et dans un deuxième temps d’éviter les projets à perte.

Le taux horaire n’a pas besoin d’être d’une précision extrême mais il s’avère important de savoir clairement ce que l’on inclut dans son calcul et de régulièrement le mettre à jour. Trop souvent encore, celui-ci est estimé par des moyennes par secteur  économique d’activité, ou par expérience, mais il ne reflète en rien la réalité de l’entreprise et son évolution. On constate malheureusement encore trop souvent qu’il est sous-estimé, ce qui signifie que les tarifs (pour la structure de coût actuelle) ne sont pas viables à moyen terme et long terme.

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